投资人沟通其实是优秀FC无法回避的关键一环。
很多FC一般在双月或半年最后几天的节骨眼上，通常会面临如下投诉和焦虑：
1、 有经销商店总打电话说“XX，集团抽调资金了，我还差15台车没钱提”
2、 经销商市场经理说，“集团不批销售费用啊，说一台只给400，还要厂家出一半财务才给批预算”
3、 销售经理说，“这几台长库龄车，集团说限期一个月清完，不清完就别提提车的事了”
4、 品牌总监说，“哎呀，你不知道，我虽然卖到100台了，可是老板说了，按你的市场容量，至少要卖150台才算合格！”
这种情况多不多？怎么产生的？如何破解？其实从本质上来说，和两个因素有关。
第一：投资人的经营理念、战略布局和财务风控机制。
第二：FC和投资人或实际负责人的沟通管道有没有打通。核心焦点和痛点没有达成共识。不同品牌的投资人或投资体，其实从内部来讲，也是有着地域和文化的属性，有着投资人经营理念的烙印。所谓物以类聚，人以群分一样适用。目前来看，通常有几种投资体和经营团队的关系。
第一：投资人是正规的资本方，上市公司或国有企业。投资团队和经营管理团队完全分离。管理团队主要由职业经理人构成。职业经理人的工作流程遵循大公司的管理流程，一切流程化、正规化、职业化。类似广汇、庞大、中升集团、东风南方集团等。这部分比例可能5%都不到。
第二：投资人兼核心经营板块的负责人（店数在20~50之间居多），人财物关键控制权分布在创始合伙人或有亲密利益关系人手中。类似大兴集团、永奥集团、利泰集团等。这部分是中间力量，可能占到70%以上的比例。
第三：投资人有少数几个品牌（点数在10~20个左右居多），聘请职业人打理，由职业经理人组建自己的小团队，但人权和财权有限授权。
对于第一类纯职业化团队来讲，投资人代表可能是品牌总监或区域总监。他们遵循公司利润最大化，在决策范围内影响某些品牌的资金运营和管理模式。对于这部分投资体，日常沟通的管道应注意如下几点：
1） 了解其沟通风格、资源权限和内部汇报线。
2） 每两月打一次电话，即使没有业务沟通，也例行打个电话，通报下品牌的最新动态。
3） 若有最新信息，例如品牌战略或新产品发布，及时推送给品牌总监。
4） 若有有关提车资金的风险问题，提前预警，并做好返利损失测算，从投入产出比角度沟通，但必须数据翔实，有理有利有节。
对于第二类投资体来讲，稍显复杂，因为投资人和控制人以及经营负责人（店长）可能不是同一个人。因此，需要多加审慎，注意如下几点：
1） 搞清楚谁是最终决策人，有些集团是财务线、采购线、人事线是三条线并行，必须弄清楚每条线内部关键控制点，审批人，审批时间。
2） 保持每两月和运营控制人沟通一次。沟通内容包括但不限于品牌近况、销售现状、所辖店面的表现、荣誉和奖励等。
3） 大区负责人必要时和投资人约谈。就当前的运营情况做深入交流，并对其它品牌的表现及资金注入情况有所了解。
4） 若该投资人实际控制店面数超过3家，则有意识选择一家打造标杆店。通过标杆店的盈利状况、经营亮点去引导投资人的注意力。
对于第三类中小型投资人或者纯私营投资体，相对股东结构简单，一般是控股股东夫妻双方。这类投资的特点是格局受限，追求账面或短期利益较多。同时，资金波动较大，容易捉襟见肘，职业化团队即使有，也是老板的代言人或执行方，职业化程度不高。这种投资体一般注意如下事项：
1） 不定期随时沟通。向其宣导品牌、网络拓展、新车等正面信息，增加信心。
2） 年度返利、季度返利和月度返利列出明细表，帮助其把握厂家政策，追求账面利润最大化，让其感受到你的真诚和专业能力。
3） 重要的会议场合给予其足够的面子和尊重感。让他觉得自己不可或缺。
4） 抓住合适的时机洗脑，鼓励其给职业经理人更大空间的授权，而不是事必躬亲。
总之，对于不同的投资体，一定要遵循其生态特点、授权体系和经营理念，选择合适的沟通方式，搭建特有的沟通管道。这样当重要的关键控制点来临时，就可以在彼此信任的前提下做对等沟通，并且要建立预警机制。随时捕捉有可能造成资金掣肘或者经营思路和品牌不对应的信号，以遍将危险扼杀在摇篮之中。
资深一线汽车经理人, 毕业于西北政法大学市场营销专业。先后服务过青岛啤酒华南营销公司，东风日产乘用车公司，沃尔沃汽车中国销售公司, 宝沃汽车中国有限公司，先后任职于市场、销售区域高级经理、大区总监等职位，有10年以上汽车行业实战工作经验。在华南、华中任大区经理期间，曾带领经销商团队取得过市占率同比增长34%的成绩。联系电话>>: 18620066052,电子邮件>>: 719410081@qq.com
