以下文章来源于南北学苑 ，作者杨铭波
本人从事销售工作多年，今天也想借值日这个机会谈一下企业经营发展中研发、销售和管理方面的一些个人思考，不妥之处，请各位老师批评指正。
一、企业经营中三大板块研发、销售和管理三者之间的关系。既有对立又有统一的关系，如何做好三大功能部门之间的协同，提升企业整体运营效率，是管理学中非常重要的课题。尤其研发和销售部门之间经常上演爱恨情仇，相互依赖依存但又经常彼此相轻，之前有很多老师谈到这方面的话题，我今天从组织管理角度尝试进行分析：
首先，国内企业大多采用“深井式”单一纵向垂直管理体系（不只是种企）。销售、研发及管理部门从基层、中层到高层都有各自的垂直管理体系，大部分信息和指令都只在自己垂直体系内进行流通和传递。一方面担心自身体系内信息泄露，一方面企业内部缺乏激励部门间横向沟通的机制。横向沟通往往局限于临时性和浅尝辄止，大部分时间都是各忙各的工作，盯着自己的目标埋头苦干，忘记了横向沟通的重要性。
其次，研发、销售及管理部门各自的职能定位，决定了各自不同的工作目标。尤其在强调目标导向的企业里，研发部门有多审快审品种的压力，销售部门有快出业绩的压力，管理部门有节约成本的压力。现实往往是研发部门源源不断的推出新品种，销售部门基于当年绩效目标的压力，推广精力更偏重于处于成熟期的品种，面对应接不暇的新品种，往往没有精力或不愿投入更多精力对新品种精准定位，也缺乏长远布局和谋划，最终结果会造成渠道内品种拥挤，每个品种都有一定销量，但大部分缺乏市场影响力，也不符合定位理论。销售人员自己往往也会混淆不清，品种多、单品销量小，陷入不管咋样捡到篮里都是菜的境地，或靠价格战或靠品种多累加提升整体销量，以提高公司既定目标完成率，增加临时安全感。
第三，育种、测试、销售人员看待品种的维度不同，育种家作为品种创制者，更多是从品种血缘、表现特点的专业角度来看；测试人员目的是要找出品种缺陷，避免推广风险；销售人员更多是要寻找有突出差异化的卖点，希望达到事半功倍、不战而屈人之兵的效果。
二、如何破解以上困扰行业的难题，需要我们认真思考，一些企业也做出了很棒的探索，积累了成功的实践经验。
1）打破“深井式”筒仓管理结构，建立横向沟通体系研发、营销部门要建立定期的面对面沟通机制（如一个月），就研发部门（育种目标方向及进展、参试准备、品种特性等）、销售部门（市场需求及变化、推广定位等市场信息）进行充分沟通，力争达成协同一致的目标。两部门要建立联络员制度，或派员互相嵌入（定期一年），负责向原部门经常性汇报现在部门工作动态与取得的进展，做到及时互通信息，避免信息屏蔽。
2）研发部门要做好自己产品的“推销员”国内有企业针对内部研发部门采取“阿米巴”管理模式，取得了很好效果，把研发部门从一个成本部门变成了一个利润部门，公司前期投入一部分研发资金，研发部门取得成果后可以对内（销售部门）也可以对外部企业转让品种经营权，同等条件下内部优先，成果如果不能转化就没有收益，研发部门通过搭建完善的新（将）审品种展示平台及对外发放示范品种，增进外部企业对新品种了解，也减少了新品种被沉没的风险。此种情况下，研发部门一方面要努力选育优秀的品种，另一方面也会有更多意愿主动结合了解市场（买方）需求，构建意向合作客户体系，做好自己产品的“推销员”，最终完成自我造血的良性循环。
3）市场部门要完善与强化自己的功能，做好研发与销售部门的融合剂
A）修炼内功，塑造品牌意识。新冠疫情常态化情况下，各企业都被限制了线下更多的促销活动，此时比拼的是品牌硬实力，大家都做不了促销活动情况下，品牌产品更容易被农户主动选择和接受。品牌化也是企业实现长期发展的必由之路，产品都有兴衰更替的周期规律，但优秀的品牌会让企业经营长久。业内也有企业依靠很棒的品牌带动了更多分子公司及新产品的布局，因为品牌已经深受农民喜爱。这时候更多企业要趁机加强内功的修炼，逐步向品牌化靠拢，逐步统一品牌形象、定位，甚至要从最基础的品牌标识、包装、宣传品、宣传语、产品特点卖点定位等做起，逐步梳理与打造固定的、统一的、系列化的品牌与产品形象，避免东一榔头西一棒子，品牌形象经常陷入随意性的动态变化之中。
B）做好研发与销售部门的融合剂。在研发和销售部门因为对品种认知维度的不同产生矛盾时，市场部门就是最好的协调部门，协同研发（育种家、测试人员）及销售部门召开闭门会议，头脑风暴，确保在产品大面积推广前明确产品特点与缺点、凝练固定卖点、产品主推区域、风险区域及配套系列化宣传方案。现实经常存在这样的情况，销售部门在刚开始布局新品种时进行盲推，大面积广撒网，或者在有风险的区域每年不断试错，期待有奇迹发生，始终没有精准定位品种主推区域和卖点，浪费了大量人力和精力，挫败了销售人员和经销商的信心，影响品牌形象。
C）多品牌/渠道运营，拓宽竞争路径现种业发展阶段（常规作物种植为主）企业的竞争更多是存量竞争，如何快速抢占市场和资源，企业间购并和整合是最快的一种扩张路径，但需要较强的资本力量和较好的时机。在公司现有发展体系不发生较大变化的情况下，部分企业采取了多品牌多渠道的营销架构，取得了很好效果。前提是我们对意向推广的产品发展前景有深入的分析，在一定时间阶段内单品牌单团队重点操作 1-2 个品种，聚焦重点市场进行饱和攻击，在部分市场也能快速形成一定影响力，同时解决了单品牌单渠道的品种拥挤问题。
最后借用 5 月 26 日华为任正非先生在一次内部会议上的发言结束，“为了未来的理想，为了明天，请每一个人都要牢记使命，一切为了胜利，一切为了前线，让打胜仗的思想成为一种信仰”。研发和销售部门作为企业内部唯二的利润部门，只有更好地协同、拥有坚定的共同目标才能助力企业打胜仗、打大胜仗。
