前几天看了一篇文章，说的是内资企业和外企之间的区别。所谓外企主要是指外资企业或者说是国外的企业，国内企业主要是指内资的国企、集体企业或者民营企业。这些年来，我或者在内资企业上班或者做咨询，更多的都是和国内的企业打交道，看完那篇文章，总想说些什么。在这里，我并不是要告诉内资企业到底该怎么玩，但是我想，多少对于内资企业还是有一些启迪或者帮助吧。
中国向来是外来和尚好念经的地方，一谈到外资企业，大家总觉得会厉害很多，但是这些年来，随着市场的发展，以及外资企业的教育和培训，其实已经有很多的职业经理人进入内资企业，但是为什么内资企业总是没有太大的改变呢？内资企业的突破为什么总是那么难呢？外资企业的成功到底有哪些秘诀？难道外资企业真的有一些什么杀手锏是内资企业所不能借鉴的吗？关于这个问题，有很多的可以探讨的地方，在这里，我先谈谈惯性思维和惯性行对于企业的影响。
所谓的惯性思维，实际上指的是企业或者职业经理人总是习惯于从自己的基本出身思考问题。一些内资企业的老板总是觉得，自己当初的做法还不错啊，所以总是习惯于按照最初的思维去做理念指导，即使是聘请了职业经理人也是这个样子，但是实际上，如果最初的思维真的能指导企业突破瓶颈，那还有必要去找职业经理人吗？我曾经经历一个企业，去那里之初，我按照企业的实际情况做了一些调整和改变，企业老板基本都能接受，因为所有的一切都在老板可能接受的范围之内，但是后来涉及到企业的物流方式的时候，老板就坐不住了：10年以来，企业一直都是执行出厂价的结算方式，而且一直以来都做的还成，但是当我建议改成到岸价的时候，来自公司各个层面的阻力就爆发出来。原因有二，企业一直执行出厂价很顺利，而执行到岸价会有更多的变数可能是不可控的；另外公司也曾经执行过到岸价，但是失败了，所以当时的阻力可想而知。但是我坚持执行到岸价，因为企业如果要发展，就需要更大范围内的经销商能够享受相对比较合理的价格体系，说穿了，就是企业较小半径内的经销商需要对较大范围内的客户在物流成本上给予支持。一个严重的问题是，企业一直以来都是在离公司较近的客户销售业绩占70%以上的份额，这些客户对于企业的价格依赖已经形成惯性。但是在终于说服老板执行到岸价的时候，周围的客户的抵制在所难免，但是终究，企业撑过来了，后来的事实也说明，我们当初的坚持是对的。去年企业的销售业绩提升50%以上也给企业交了一份完美的答卷。
其实惯性思维还不完全是企业，一些职业经理人总是陶醉在自己最初的成功也阻碍了实事求是的执行。很多职业经理人之所以被企业亲睐，主要还是因为他在早期企业的辉煌。可是很多人总是沉醉于当初的辉煌，即使到了新的企业，也还是按照当初自己成功的模式去操作。这样的情况还真不在少数。我们看到很多的职业经理人，到了另外的一个企业的时候，总是喜欢呼朋唤友，或者是把当初的老部下全部带过来，好像这样能够更好的去按照自己的思路去操作，但是实际上，如果改变一个人的思路不难，如果想改变一批人的思路，那就太困难了，许多职业经理人总是被自己的这些老部下给拖死了。因为企业不一样了，环境也不一样了，当初的操作模式自然无法照搬。可是每天都是当初那个企业的一班人，大家还是习惯于按照当初的思维去做事情。结果的失败可想而知。我曾经认识一位在圈子内很有名的老大哥，他去一个企业的时候，整个行业往往为之震动，一位，他总是能够把圈子内的一个优秀的行销人员聚集到麾下。但是一些年 以来，这位老大哥在几个企业都没有取得当初大家或者期盼或者害怕的业绩，其实主要问题还是因为这位兄弟自己的思维没有改变，他所具体的那些弟兄们也还是按照当初的思维在做事情。所以难得取得预期的辉煌也就再正常不过了。
其实不管是企业还是企业的执行者，能够根据企业所处的环境，做合理的改变是最关键之所在。当初的执行其实无所谓好坏和对错，但是如果总是按照最初的思维作为今后工作的指导，那绝对是最大的隐患。因为成功是不可复制的。所谓的成功实际上只是在特定的时间，一批特定的人，做了某件特定的工作，成了，所以成功。但是随着时间的改变，市场环境变了，竞争环境也变了，甚至执行的人也不一样了，如果还是按照当初的思路，又怎么能够有好的结果呢？
其实所有的问题本身并没有什么神秘的地方，外资企业很多时候胜算多，最主要的还是他们能够根据具体的市场环境做合适的事情。前些年，外资企业提出一个关于Do things right or do right things 的问题，其实在什么时候做对头的事情才能把事情做对才是最关键的问题吧。
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