这里说的团长，可不是军队上的团长，指的是一个团队之长，我经常带团队就自封为“团长”。为了当好“团长”，本人想把多年从事团队管理工作的经验和各位高级职业经理人沟通下，希望能获得批评和掌声！
既然是团长，就分两方面“团”和 “长”。“ 团”即团结，取组建团队和团队基本建设之意；“长”即业绩管理和管理特点。下面分别论述，
一、 “团”。
1、组建团队
尊重每个人，强调人人是人才，树立为自己工作的理念；量才使用，陈位就列，不能者止。
1) 面试：招聘基层人员采取集中面试，找一个有圆桌的会议室，应聘者一排，面试者一排相对而坐。主持人提出面试问题，面试者挨个回答，限定时间。我一般就问三问题：自我介绍、特长、从事该工作的优缺点，主要看思维、口才。言为心声，察言观色，就能摸出被面试者大概性格和水平。三个问题回答完，让面试者挨个打分，得分高者进入试用。
2) 试用期的试用，善泳者溺于水，为防止我们看走眼或一些试用者对公司看走眼，在试用之前和应聘者达成协议，任何一方觉得不能合作，随时提出中止要求。
3) 中层人员招聘采取领导班子集体面试，然后逐个面谈的方法。面试者问题主要是：详谈如何开展工作。分析其表达能力、逻辑思维能力、做事风格、道德操守等。还要观察具体行为和动作，说话时是否有故意掩饰的动作；看眼神，有些面试者喜欢夸大以往成绩。夸大时肢体语言会告诉我们，有人撒谎时摸鼻子，有人语气停顿，有人眨眼。撒谎可区别对待，善意的谎言不影响大局。还有两件事，面试完，他是否把自己坐的椅子放回远处；用过的纸杯子会不会自己扔到垃圾箱。如有一位应聘者在面试完后说谢谢，然后轻轻把椅子放回远处，水喝完，把纸杯子扔到垃圾箱。我会觉得该人做事稳重、做事有始有终，还讲究节约。当然，具有风风火火闯九州性格的人，也有用武之地，给他一个一直难开发的市场。
4) 轮岗：中层干部要轮岗，让其熟悉同事，了解公司文化和公司商品。轮岗结束后让所在部门主管给出应聘者综合评价和分析。注意不是为了把员工考核走，不能吹毛求疵。任何人都有优缺点，用人之所长，天下无不可用之人；否则，天下无可用之人。
2、基本建设
1) 制度建设：团队要有基本规章制度，不以规矩，不成方圆。还要培养团队文化，弘扬一种工作不是为公司、不是为客户，而是为自己的风气。诸葛亮认为，团队中须有爪牙、耳目、心腹，还有反对者，有反对者不一定是坏事，他会时刻提醒我们做出更加英明的决策，当然如果反对者和团队作对，就要管理他。
2) 培训：培训是一种管理手段，团长一定要做教练，对团队成员要多培训，多激励。提高团队工作能力和业务技巧，多进行口才、营销技巧、情商方面甚至魔鬼训练。
3) 创建学习型团队：以身作则，努力提高自身素质，要求团队做到的，自己首先要做到。随着团队级别的提高，管理者要不断加强概念技能。
4) 开会：有几个原则，无对错评判，无偏见倾听、空杯理论，开会倡导零障碍沟通。共产党会多是有道理的，开会能统一思想，提高执行力，重大不紧急的事要进行民主决策或头脑风暴。
5) 关心团队成员、甚至家庭成员的生活，解决他们后顾之忧，让他们全身心投入工作。
二、“长”。
“团长”主要工作职责就是带领团队完成组织目标。
1、实现系统最优，团队是一个完整的系统，各方面工作都要抓好。6年前，我在负责某集团一个分公司时，几乎所有的精力都用在营销方面，业绩是突飞猛进。一段时间后，区域经理的回款管理和自营店的商品管理出了问题。这就像一辆汽车轮胎上的螺丝钉松动，开始没觉察，时间长了就会出大麻烦。
2、数字管理和非数字管理
数字管理指对能量化一些工作进行管理和考核，销量、新店加盟数、利润、费用、差旅费、进销存等。数字管理目标要定的高点，取法乎上，得其中，取法乎中，得其下。同时要抓好过程控制，有正确的起点，正确的过程，才能实现正确的目标。制定目标时，要采取集体讨论的方式，巧妙达成目标，团队集体制定的目标最易获得执行。
非数字管理指客户满意度、品牌知名度、品牌忠诚、品牌美誉度、客户满意度、员工满意度、股东满意度、消费者满意度等的管理和考核，这些软性指标有的自己设计调查表，有的需依赖专业调查公司。
3、奖优不罚劣后要持续完善系统：奖优是要利用榜样的力量，推广其成功经验。除此之外，下次制定目标时要对上次考核情况进行系统分析，说不定优异者是外界因素使然，落后者落后的原因有可能和团队主管有关系。下次考核要重新设计各种考核条件，一定比上次更合理、科学、公平，更能促进团队工作水平的提高。
三、做“团长”原则
1、宽严并济，慈不掌兵。
老好人带不好团队，“团长”不是和事佬。既要提高团队成员工作能力，又要关心其生活，当然不是那种 “关心”。 “团长”须有高威信，否则团队就是一盘散沙，将熊熊一窝是大罪过！团队一定要有独特的性格和特点，就像李云龙的独立团一样。
2、为“团长”者要造福客户和团队。
在这方面我觉得自己做的不错，出差能不吃客户的饭就不吃，其他消费一概拒绝，尽量不给客户增加成本。我经常掏腰包请团队成员吃饭，也拿自己提成给他们发过奖金，库房主管我也给过钱，尽管数目不多，代表我一点心意。我曾把电脑送给团队成员，主动借钱给别人或说主动给别人钱。让团队感觉到我是可信赖和依靠的“团长”。
3、敢授权。
授权目的是为了培养接班人，当青出于蓝而胜于蓝的，也绝不阻拦，扶上马送一程。有些人注定要超过“团长”，我们就更要做好教练，好多奥运冠军忘不掉自己的教练。
4、权利影响力重要，但非权力影响力更重要。毛泽东不管在世否，是否是国家主席，是否犯错，我们都尊敬他、爱戴他、怀念他。因为他是伟人，其非权力影响力对后世影响巨大。
四、不足之处：
多次做“团长”，有不少坏毛病。希望以后加强和直接上级的沟通；工作上对团队成员要求严格些；机械执行少些，创新多些；财务方面再加强些；情商高些。不想做司令的“团长”不是好“团长”，我想“集团军司令”在以上方面做的肯定很好！
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张瑞，北京理工大学工商管理硕士，现任某公司法国童装事业部运营总监，曾就职于好孩子集团，负责nike（耐克）、disiny（迪斯尼）、dino（小龙哈彼）童装项目北方市场的开拓和维护。在十多年的工作中，一直从事团队管理和市场营销工作，曾担任过业务经理、部门经理、分公司总经理、销售总监等职务。推崇业绩至上的企业文化，喜欢研究团队管理、绩效考核、渠道开拓和维护、店面零售等方面，希望通过科学管理和考核措施实现企业、员工、客户的三赢。联系电话： 13520259579，13933009579，博客：zhangrui2009.cmmo.cn、zrui1111@126.com
