把培养领导者作为企业培训的首要任务，实际上是企业从学习型组织到教导型组织转化的一个重要标志。许多成功的企业都把培养中层以上管理团队作为企业发展的首要任务，因为中层以上管理团队是企业稳定向前发展的基石。
百事可乐把这种培训的理念应用到企业中。在安利可接任百事可乐总裁的前18个月内，他有1/3的时间，用在培训企业中层领导者上面。这位看似不务正业的老总，坐在他自己的“战争学院”里，培训百事可乐新一代的领导人，为百事可乐的未来做准备。一次招收九个主管、每期五天密集课程，从清晨持续到深夜，安利可从说故事到分享自己的事业历程，还有自己对企业建立、成长与转变的看法。他还亲自辅导并且要求每位学员，根据自己的情况，发展出个人的企业经营风格与观点，让他们成为领导人。同时，每个学员要负责一个让百事可乐成长的重要计划。每个学员在安利可逐一辅导下，会分别列出理想目标与执行计划。学员在课程结束后，会回到岗位上，开始进行各人的计划。数月后，这些学员会再回来接受几天的进度检验。与此同时，新的梯次开始。
结果是，通过几个梯次的培训，安利可为百事可乐培训出近百个更上一层楼的优秀中坚领导者，这些领导者不但以优异的能力和专门计划，让百事可乐有一个飞跃发展和强大的获利能力，更为重要的是，当安利可接任总裁以后，这批领导者熟悉安利可的经营思路和理念，配合紧密，同时，他们按照安利可的思路，开始培训起其他的领导者。
通用总裁韦尔奇15年来，风雨无阻，平均每半个月就抽出一天时间，到通用的领导发展学院，与新进员工、中层主管和高层管理者进行互动，而且通常会以半天的时间，传授领导者的经验。
英特尔CEO葛洛夫每年也开课多堂，亲自教授公司各阶层的管理者，如何在产品周期愈来愈短的产业中，保持领先地位，以及作为领导人，应该如何带领企业成功地航行于变动的洪流中。
而10多年前，从电信巨人AT&T分家中独立出来的地方电话公司Ameritech,过去垄断市场，企业文化充满缓慢而老大的官僚习性，员工的价值观，不外相信终身雇用、共识与稳定。眼看就要惨遭灭顶，就要退休的总裁weiss，通过培训不一样的新领导者，推动空前大改革。他与前后两任总裁排除万难，通过培训公司100多位主管，并且与他们共同讨论出来新的核心价值观，来改变企业旧有的价值观。同时，公司又推出长达两年的“突破计划”，通过培训出来的100多位主管，向6万多名员工灌输新价值，改变了公司原有的生活方式。
是的，看出什么变化来了吗？
这一变化已经由美国密西根大学商学院教授提许通过25年的研究，发现出来。提许归纳出一个简单却有深意的结论：成功企业赢在它的领导人不断栽培组织上下每个层级的其他领导人。虽然组织领导是一个老生常谈的话题，但是提许却指出了领导其实并不是组织金字塔顶端一小撮高层主管的专利，大海的航行要靠舵手，成功的组织，舵手来自上下每一个角落。因此，提许指出，建立“教导型组织”是未来企业的发展之道。
成功的企业与成功的领导人的关键能力，就在于创造更多的领导人，领导的优劣，是企业能否成功的真正关键。成功企业的核心能力，在于教导领导者的能力，因此21世纪的企业，不仅必须成为“学习型组织”，更要进一步成为“教导型组织”。教导型组织的核心，就是组织重视培养领导者，通过领导者再去培训更多的员工成为未来的领导者。
在这一点上，西方的管理科学恰好与中国文化中以重视人的核心哲学思想不谋而合。相信，随着把这一思想的逐渐系统地通过分解为一项项可执行的动作，以人为核心的儒家哲学思想将在未来占据中国企业总体经营方向。
实际上，市场、产品与技术恒常在变，企业要掌握变化的方向，应付多变不确定的未来，需要优异的领导。现在对于组织判断的价值，已经变化为不能只着眼于眼前一时的胜利，更要看胜利能否持续到未来。而这些，需要企业要有一个好的领导人，对于领导人好坏标准的判断，不能只视经营决策与行动的好坏，而要看这个领导人能不能教导他人也成为领导者，以建立永续成功的组织。
这是企业培训的最高境界，只有先不断培训出企业各个层级的领导人，才可以让这些领导人带动组织的每一个部位向前行，一致的行动。
个人介绍：战略营销及商业模式专家，曾任著名营销杂志《销售与市场》主编、策略总监，担任多家传媒、企业及咨询机构顾问，IAI中国广告作品年鉴2006、2007、2008、2009年度评委,现任某行业龙头企业公司副总经理，某传媒公司总经理。电子邮件：5578675@qq.com
