如果你是一名求职者，你会发现某些企业经常性、重复性的招聘岗位，从高管到基层，涉及部门多，岗位全，除去某些是出于广告成分之外，大多数企业的人力资源管理一定是出了问题。
在服务的几个企业当中，特别是正在发展和即将发展民营企业这种现象尤为明显，一方面企业求贤若渴，不惜重金、高位吸引行业中的精英与人才，另一方面招来的人如来往的账、流水的冰，来去匆匆。某企业一年之内更换了5任销售副总，不同的人带来不同的文化和管理风格，下面的人还来不及适应和接受已是江山易主了，其销售结果就可想而知了。如果说销售本身就是一个变动率较高的部门，可人事、财务等支持性部门也如出一辙。
人力变动成本居高不下，一些老板却乐此不疲，期望大浪淘沙后留下的都是金子，更多的企业主感到迷惘和困惑，工资不菲，待遇不低，为什么就招不到或留不住与企业共同发展的人才呢？
人力频繁变动的原因
在对一些离职人员的受访中我们发现许多共性的原因，对离职人员我们可以分为：主动性离职与被动性的离职，越是高级的管理人员主动性离职的比例越大。
1）主动性离职
•期望值与现实性的落差较大。这种落差来自于招聘企业过分夸大了企业的实力和未来
发展的愿景，放大优势，回避问题，当新人进入之后了解到企业的实际之后，就有一种失望和被欺骗的感觉，当理想在现实面前破灭之后选择的可能只有离开，因为他需要在有限的生命时间内寻找下一个理想。
•企业事前的承诺不能兑现。 当一个企业在对你承诺年薪、分红、股份等有诱惑力的数字时你一定不要抱太大的期望，即使落实到书面上。因为里面附含了太多的备注条件，如果年终的结果不好或者到不了年终，你已经被PK了，如果结果还算理想，报表数字的水分或者承诺就会大打折扣。
某高管被问及为什么要离开时说：“无论企业未来如何，我们注定是先烈，因为老板骨子里认为我们的成本太高，过河拆桥是早晚的事”。
•企业文化和氛围的不融合。许多人被问及问什么要离开时，只有一句话：‘感觉不好’。这种感觉可能不是工资待遇，而是指工作的状态，同事与上下级的沟通，团队的气氛。任何企业都有自身的文化，这种文化可能是企业发展中沉淀下来的，也许就是老板的文化，文化是员工无形的感知，快乐工作是一种状态，工作快乐则是一种结果，对于很多追求结果的人，离开也许是无奈的选择。
2）被动型离职
•许多新招聘中高级人员行业差距较大或专业职能欠缺，而企业本身又缺乏一套专业的招聘流程，有时只凭老板的感官印象，匆忙入职不久就发现，不能胜任现有的工作或与期望差距较大。
•许多中小企业老板对职业经理人的期望值过高，希望能迅速改变企业的现状，但新人不是神仙，当期望变成失望，另一种期望就会迅速替代现有的失望。
•作为以家族或创业者个人英雄主义起家的企业，新旧势力的冲突不可避免的会发生，当旧势力顽固和强大。新势力又不甘于妥协和同化，最终还是寡不敌众的败下阵来。
实际上，个人离职的原因的是由多种因素造成，而不是单纯的主动和被动性的离职，良性的人员流动能使企业保持新鲜的血液和活力，而过于频繁的流动则会给企业带来巨大的损失。特别是当80后、90后等新生代逐渐成为职场的主力军时，人力资源的管理的难度更就会加剧。
如何留住对企业有用的人才，我想追根溯源还是企业本身观念和行为的改变，既老板用人观念和企业用人机制的改变。
1）用合适的人而非优秀的人；
一位大龄的女白领始终未寻觅到合适的伴侣，很困惑，有人问她：‘有人喜欢过你吗？’‘有，但我总感觉他某些方面不够优秀’，又有人问她：‘你喜欢过某人吗？’‘有，虽然他很优秀但却不喜欢我’。爱是一种激情、一份执着、一份浪漫，而现实稳固姻缘往往是相互的对等、接纳和宽容的结果，一厢情愿，心比天高结局往往是身单影孤。
企业用人与找对象很相似，我们渴望发现和使用优秀的人才，但自身企业实力和文化又无法吸引和留住人才，在恰当的时候，降低标准，这种标准包括进入标准和考核标准，当然这种标准是有底限的，这种底限就是保证企业运营和发展的基本需求，在保证基本需求的基础上再提高和完善。
有人不认同这个观念，太没有追求了，我们可以用提高待遇，改善环境来吸引优秀人才。这无可厚非，但对于发展中的中小企业是否有资本来增加这个成本，成本的增加并非某几个人的增加而是整个组织、系统的累积增长。变革是需要付出成本和代价，甚至是企业的剧痛，薪资待遇可以提高，规章流程可以编写，但扎根于企业自身根深蒂固的文化和观念如何改变却是最为困难的。
用合适的人做适合的事，我们可能无法找到完美的人但我们却能从周边的人中看到闪光的亮点和增长的潜质。
2）严进严出的用人原则；
外企与民企在招人、用人上的有很大的区别，外企首先要有一套合乎企业要求的标准，比如学历、同行业、同职位的工作经历、背景等，高端人才经常需借助第三方（猎头公司）的介入和个人工作背景的调查。在面试时有一套目的性很强的测试题目，根据工作岗位的需要对应聘者的问题反应能力、逻辑分析能力、领导合作能力等进行综合判断，人力资源、用人部门和高层几方参与，保证每招聘的一个人都是合乎企业发展要求的。人一旦进入公司，通过培训、提升等综合手段使每一个人能快速进入角色，并得以提升，即使与要求有差距也不轻言放弃。
而民企的选拔往往是老板亲自出马，亲自拍板，双方都怀着满腔热情和期望，就像搞对象，在最大程度的展现甚至是炫耀、夸大自己的优势，掩盖缺点，从颇具好感到一见钟情，‘处一处’成为双方心照不宣的想法，一旦发现‘门不当户不对’就快速的分手。
3）内部选拔与外围补充相结合；
河北某企业正处于行业发展的提升期，对外围的市场开始了开发，大量从北京、天津等地招聘销售人才，而跟随企业打拼和发展的老员工却得不到重视，职位待遇都与外来者有较大的差别，但本乡本土多年了却不愿放弃，结果是老人新人矛盾不断，老员工怨声载道，工作积极性下降，新人流失率居高不下升，并发生几起经济问题。
企业的发展离不开老员工的打拼，更来源老员工于对企业的忠诚和感情，虽然部分人
的能力、学历开始不适应企业的发展，但一个良性的公司人才的成长，应该是多来自于内部和基层，外围本应就是补充和影响。
可口可乐、康师傅等外企在开发和建立二级城市营业所时，营业所经理和财务往往都
是企业本部的人员外派，在当地业务开始趋于稳定和良性的时候，开始提拔和使用当地人员，这样既保证了企业的良性发展，也给每一个人发展的空间。
最后，每一个企业都应该建立一套与企业发展阶段相匹配的招人、选人、用人的机制，制度与方法是可以仿效和学习的，而企业文化则是企业独有的。
不久前从一位老朋友QQ得知又离职了，并在留言中赋诗一首：
梨树花开的季节
又一次选择了离开
没有送别 没有告白
只有梦醒后那份淡淡的倦恋
勿需回望 不用理由
成功不可能有尽头
下山后会上另一座山
另一片风景在为我守候
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