企业战略“五势”中的“适时谋势”、“顺势蓄势”、“立体造势”、“实施优势”、‘适时谋势’从战略宏观环境与行业的中观环境中确立了企业长期发展的战略；“顺势蓄势”聚集了确保战略顺利实施的各项资源；“立体造势”打造企业长期发展核心战略能力与差异化；“实施优势”对企业系统管理体系实施建构。这四个方面从某种意义来说，只是战争的前期的基础准备与战略规划工作，基本上还是处于“谋划”层面，玩“虚”的，都是静态纸上谈兵未经过实践证明的“成功”经验。不管是战略管理、投资管理、预算管理、财务管理、人力资源管理、信息管理、研发管理、供应链管理、管控体系建设、治理结构、文化整合均未经过实践的论证，是无法证实战略是否有效的。处于此阶段，实事求是来说只是企业的管理与制度建设工作达到一定的成熟度。
制度成熟并不能代表管理高效。世界上从来就没有一劳永逸的制度安排，公司治理结构也不能解决所有问题。迄今为止，任何一种治理结构都没有完全解决所有者和经营者因为利益不一致而产生的“委托?代理”问题。公司治理的根本命题在于权力的制约与平衡，“内部人控制”需要更多外部力量的牵制。公司治理的未来在于协调股东、管理者、监督者、员工、客户、社会以及自然环境等相关利益方的关系。而这又是一个更为深刻的命题；公司的价值观到底有着怎样的排序？公司的最高利益究竟何在？看来，制度并不能解决所有问题，比制度更重要的是价值观。比如，美国企业因为制度创新的成功而成功，又因为制度过度的创新而失败。真是“成也萧何，败也萧何”。而日本人不太重视制度或者制度创新，只钟情于技术创新与以人为本同样可以创造企业经济奇迹。
为何很多大中型企业对企业的制度建设、流程科学编制方面都比较高了，资源与人才也极为充足，综合竞争能力不分伯仲，但5年后、10年后、20年后企业的命运却是“冰火两重天”。到底是什么神奇的力量改变了这些巨无霸企业的命运呢？
看中国历史，西汉一流战略家张良辅佐三流战略家刘邦（一流执行家），三国一流战略家诸葛亮辅佐三流战略家刘备（一流执行家）、大明一流战略家刘伯基辅佐三流战略家朱元璋。
看近现代日本经营之神松下幸之助，华人首富李嘉诚先生、广东首富美的集团公司董事长何享健先生所受的教育都在小学文化程度。是什么神奇的力量让这些几乎有相同命运的人取得如此之大的丰功伟绩呢？有什么规律可循吗？
我们不难发现不管是刘邦、刘备、朱元璋、松下幸之助、李嘉诚、何享健等人均在10多岁就走上社会，独立谋生，提前接受社会与人性教育，历经磨难的挫折教育，使其对人生理解更深、对人心更贴近、更能捉摸人性。如此历炼符合中国“读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅万般人”传统哲学。读万卷书人丛中会产生一流的战略家、行万里路人丛中会生产实践型职业经理人、阅万般人丛中会产生真正的统帅。一流的战略家如果无法依附于统帅，没有平台将一事无成。实践型职业经理人如果无法依附于统帅，将会四处蹉跎，无法归依。而统帅能够为这两类型人才提供平台，企业的竞争是人才的竞争，统帅如磁场般牢牢地吸引与控制着这两类型人才，想不成功都难，集团统帅的境界、胸怀、修为的高度才是战略确立胜势的最根本保障，才是战略的灵魂。
难怪刘邦称帝后在庆功大会上无不得意地说“要讲运筹帷幄之中、决胜千里之外、我比不上张良；讲镇守国家、安抚百姓、供给粮饷、我比不上萧何；讲率军百万，战无不胜、攻无不克、我比不上韩信。但我能任用他们，发挥出他们的聪明才智，这才是取得胜利的原因。”真是一针见血地点破了成功的奥秘。从以上的成功案例来看，我们不难发现具有以下几方面的特征：
一、境界与气度：心胸有多大，舞台就有多大。境界决定领导者的价值观，其价值观是“人人为我，还是我为人人”或者捆绑式“你中有我，我中有你”。一个胸怀天下的人，必然懂得大公无私，天下为公的道理，绝对不是自私自利的小人，与不自私自利的人在一起创业有安全感，不会吃亏，这是普遍常识。领导者境界的高低与吸引人才的高低是成正比的。敬贤爱人也是上述案例中成功统帅的特质，正是由于所受教育的不足，导致“书到用时方恨少”吃了不少亏，吃亏是福让其悟道：知耻而后勇，更重视个人毕生的学习与修炼，更加懂得敬重、珍惜知识分子、更加明了个人力量的有限性，懂得借力使力及团队的力量，爱护组织成员的利益即是维护团队的利益。如果把组织想象成一艘游轮，那么统帅就是这艘洲轮的总设计师。如中国改革开放的总设计师邓小平那般。
二、判断能力：企业最高统帅不一定具有很高超的战略思维能力，但需要懂得深谋远虑，运筹全局，遇到事情能够拿出主意，处理问题善于做出决断，能够在错综复杂的环境中判别事物的本质，并从多种方案组合中选出最适合的方案，不为一时一事的得失所迷惑，善于排除万难，控制局面，使其向更有利于事业发展趋势的方向发展。无论是上述案例中刘邦采纳张良经营关中及毁掉栈道消除项羽顾虑的战略企图，或是刘备采用诸葛亮三分天下的战略设想、还是朱元璋应用刘伯温“广积粮，缓称王”及先取陈友谅后攻张士诚战略思维，李嘉诚为了进入证券交易行业收购雷礼士的证券公司与团队，无不显示出决策卓越的判断决策能力。 真可谓语成也决策，败也决策。
三、应变能力：信息海洋变幻莫测，需要统帅审时度势，随机应变能力显得龙为重要，在决策条件已经改变的情况下，或者遇到突发事件，统帅应不拘泥刻板，能够沉着冷静，应付自如，灵活机动，临机处置。如金融危机，天灾人祸等变故的应对等。当然，灵活机动决非草率从事，随意武断，而需要的是慎重地作出符合实际的决策。相同的战略思维，相同的菜式在不同的企业家与厨师的手中的结果是截然不同的。这就是应变能力所导致的，如08年全球金融危机，东莞很多企业倒闭，也有很多同行企业活得有滋有味，极为重要的因素是体现在他们的应变能力上。
四、创新能力：对环境变化的探测，预警机制的建构，及时提出新观念、新方案和新办法。应有对新环境、新事物、新问题敏锐感知的能力，尤其在出现某种新趋势或新动向、裂痕时有特别灵敏的觉察力，善于捕获信息，加工出新观念、新设想。需要有活跃思维、富有胆识、不迷信权威，不崇拜偶像，不为过时的老观念、老框框所束缚，敢想、敢说、敢改革，不断探索新世界的奥秘，走出新的发展路径。制度化与系统化只是工具，并不能自动解决与处理问题。如比喻成核武器，众所周知，核武器的作用是有核武器国家对无核武器国家具有军事、政治上的绝对优势，这是常识。但朝鲜战争毛泽东就颠覆了这样的常识，由无核武器的中国用小米加步枪战胜了有核武器国美国，体现了高超的创新能力。难怪美国国防部说料不到中国会出兵朝鲜，他们的判断依据就是制度化与系统化工具推演出来的，根本就不用创新思维，终酿成大错。
五、组织指挥协调能力：组织管理才能是组织极为重要的能力，表现在精于运用组织力量，能够把各种不同才能的人恰当地结合起来（上述成功案例每个案例统帅在平衡组织内人才及激励机制的有效性，显示了高超的领导艺术），形成配合默契、步调一致的集体活动（组织的成败在此一举），这样，统帅才能有效地调动各方信息，并有机地运用及处理，犹如一个交响乐团，拉提琴的、吹号的、击响器的、弹钢琴的以及歌唱家，在乐队指挥的巧妙安排和高度下，演奏出美妙的乐章。组织越大，人才越多、诉求点越多、指挥协调的难度越大，没有程咬金三把斧的能耐与高超的领导艺术，必然是个面和心不和，组织内耗严重的组织，谈指挥协调谈何容易。领导力高如刘邦在上朝论功行赏时一些武将用剑击殿柱质疑萧何功勋，才有后来经典刘邦解释猎人与猎狗的说词。
六、人际交往能力：统帅具有关心别人、理解别人、说服别人的本领，善于察言观色，与人促膝谈心、捉摸人性，把握住其思想脉搏，循循善诱，因势利导。在人际交往中，能够扩大接触面，建立广泛的工作联系，沟通思想、联络感情、平易近人、善与人和。统帅如成为下属的知音，那必然会获得下属的极力相助。这也是在信息海洋中不致于呛水、淹没的一个必备条件。刘邦与项羽的能力差异在这方面表现较为突出，项羽的刚愎自用使其军师“亚父”范增弃之而去。反观韩信为刘邦战胜项羽立了汗马功劳，在别人游说其造反时还每每念及刘邦将自己所吃所穿让给其享用，应该不会有谋害之意，以至延误战机，让萧何成也萧何，败也萧何的经典流传至今。此项能力差异立见高低。
以上的论述必然会受到制度论与系统论观点持有者的批驳，但从以上的案例来说，我们应该深思一个问题，为何中国历史历朝历代开国皇帝创下的几百年基业中的继承人却无法超越开国皇帝的能力与丰功伟绩呢？历朝历代的典籍制度越来越完善，越来越厚重，但却越来越腐败，越来越没落，被革命的时间越来越短呢？联想公司在杨元庆的治理下，无论是系统化还是国际化都比柳传志更甚，为何又要柳传志这匹老马再度出山呢？松下幸之助、李嘉诚第二是否出现，这很值得我们深思。（谢锡宙 业务咨询QQ：784907622）
