对每一位营销人来说，执行力恐怕是再为熟悉不过的一个名词。无论你身处外企，还是民企，大企业还是小企业，也无论你是总监还是业务，老人还是新人，对于执行力的耳濡目染恐怕都不亚于“好好学习，天天向上”而之于小学生。尤其是前些年的一本《把信送给加西亚》和《没有任何借口》，在整个营销界刮起了一阵狂潮，被无数人视为至宝，仿佛苦苦探寻多年却一直无解的某些营销难题突然有了重大突破，顿感眼前一亮，心头一震，仿佛品牌提升，销量增长指日可待。于是乎，老板送给员工，上级送给下级，厂家送给商家……一片苦心，跃然于书中。
然而作为员工，对于执行力的理解和执行结果却总是花样百出，大相径庭，每个人都有着自己对于执行力的看法与诠释。狂潮退却以后，复归常态，一切好像没什么大的改观，品牌还是那样，市场还是那样，销量仍然那样。这一次，老板们，领导们重新发现了问题所在：二十一世纪，缺人才！尤其缺少能把信送给加西亚这样的人才。
世风如此，我和大家一样，有过思考，也有过质疑。这些年所见所闻略多，所感所受略深，虽只是芸芸营销众生中的一粒小微尘，却也忍不住蹦出来胡言乱语一番。
你的战略能不能执行
有一家2005年成立的建材企业，全国900家专卖店，平均年销量不到30万，一半左右的专卖店不赚钱甚至亏损，老板提出战略，开大店，多开店：几百甚至数千平米的店面要全力开拓，还要用半年的时间再开出500家专卖店；然后用促销拉动销售，恨不能月月有促销，周周有活动，天天有特价。费用嘛，当然是客户自己掏，因为赚的钱也是他们自己的。
我们知道，大店支撑形象，形象支撑品牌，品牌支撑销量。但是下面这句话一样成立：销量支撑盈利，盈利支撑店面，店面支撑品牌。不是每个行业每个品类都具备开大店的条件的，上市公司谭木匠要是全国都开大店肯定立马关门。该公司很多70-80m²的专卖店一年也就几十万销量，甚至抵不上方太油烟机几米专柜的量，一直亏损。厂家诊断结果是：店面小了，要开700-800m²的店，仿佛店面增加十倍，销量就能增加二十倍。然后就是区域经理，大区经理，直至总经理一轮一轮的谈判沟通，一次一次的说服跟进。经销商开一个亏一个，其他经销商干脆不搭理，爱咋咋地。继而是老板亲自摔手机式的感慨：这般农民。满脸恨铁不成钢的无奈。
我们也知道，如果解决不了专卖店的盈利问题，开多少都只是昙花一现，这边开来那边关。总不能指望招来的客户都是业界精英，行业翘楚，都具备把市场操作的风生水起的功夫吧，真要那样，人家就不来做这小生意了。欧派、TOTO们，那都是他们的厂家多少年的培养积累起来的，绝不是一蹴而就，随便招商招来的。现在的900家店如果还是望天收，而不知道盈利之道，那接下来的500家也只能寄望于佛祖保佑了。
我们还知道，地方建材市场以及美凯龙、居然之家这样的地方，面积往往数万，数十万平米，单个品牌花个万儿八千的促销活动往往连声音都听不见，连大自然，圣象，欧派这样的各行业巨头也只在特定的时间段借势促销，而不会贸然砸钱造势。好在这个企业的总经理能够理解和安慰大家：没关系，促销活动做一次只要万把块，第一次做亏了，那就再多做几次，做多了不就会了嘛。问题是，你第一次糟蹋了客户万把块，他还会给你第二次机会吗？
当真理向左，命令往右，抗议无效的时候，你可以选择停下来，因为易中天老师说过：方向如果错误，停止就是进步。
你的战略为什么执行
前阵子和某企业营销总监探讨执行力。该君语言犀利，豪情万丈：带兵打仗，就是要服从和执行，这群小兵哪能懂得我这个指挥官的意图，又怎么能理解我的战略意义，我要你守城你就得守城，我叫你战死你就得战死……颇有昔日将军之风范，帝王之气象。恐怕此类老板和总监不在少数，只是有的人说出来了，有的人没说出来。
我想说的是，一个企业的战略，连几十号区域（大区）经理都打动不了，驱动不了，又如何期望他们奔赴市场，“搞定”全国上千个经销商呢。在营销领域，行政命令往往只能得到一个结果：消极应对。业务人员若不知道为什么执行，只为了不下岗而执行，恐怕区域市场会和他们一样，永远处在不下岗的边缘。
我们处在什么样的环境，为什么要做这个事情，不做的话会产生什么样的结果，做好了会为企业，为商家，为区域市场包括为自己打开什么样的局面等等。只有当我们的员工对这些有了非常清晰的认识，才能够做到所谓的自动自发。相书说相由心生，同理，行动一定由思想而生，我想一个企业的责任和义务也正在于此。
你的战略怎么执行
很多年前我在美的厨卫电器任皖南区域经理的时候，做了一个促销方案，该方案有主题有时间有地点，促销内容，物料制作，赠品采购，广告投放，奖励方案，费用预算，投入产出五脏俱全。一直以来我都是这样做的活动方案，没觉得有什么不妥。可交上去以后，领导连续发问让我哑口无言：
物料制作由谁提供素材，谁和广告公司对接，什么时候做好，报销的手续什么时候到位，布置到哪些地点，谁去布置，什么时候布置好，谁和卖场沟通，收不收费，由谁承担？
赠品谁去采购，谁垫资，要不要发票，抬头和日期怎么填，报销要不要拍照，每个终端怎么分配，分配了谁配送，配送了怎么摆放，怎么管理，什么时候采购好，配送到位，赠品售后问题找谁，赠品台账如何填写？
活动销量骤增，库存够不够，要不要下订单，售后有没有能力及时配送和安装，要不要调车，要不要增加人手？
你的助理做哪些事情，导购员做哪些事情，经销商以及经销商的业务要做哪些事情，要不要开会，什么时候在哪里开会……
诚然，一个方案，哪怕是了然于胸的好方案但没有执行都只是废纸一张，一个企业的战略同样如此。所谓执行，其实只不过是你我看来非常琐碎的方案分解。因此我万分推崇营销大师魏庆“理念到动作”的思想。某种意义上说，管理者不过是个“方案包工头”，将所有战略分解成一个个毫无难度可言的动作；换句话说，任何一个战略，一定要附上一份“操作说明书”，就像很多年前军训时教官教我们如何立正稍息齐步走，如何将被子叠成豆腐块一样，简单的让大家都不好意思找借口。
不要总是抱怨人难招，大多数时候，再伟大的战略都是由一群普通人来完成的，别指望招个区域经理来都是身怀绝技的武林高手，能够提升销量于瞬间，开拓市场于朝夕。你不知道怎么做，而他知道，真要那样，就没你领导什么事了。
江胜，历任知名摩企、家电和家居企业，担任大区经理，实战经验丰富，对于营销有独特视角，市场开拓，渠道管理，门店运营等尤为擅长。联系电话>>: 13365568735，E-mail：jiangshenghl@sohu.com
