随着中国农资的不断发展，一批优秀的经销商正在茁壮成长，资金规模和实力在不断壮大，但是经销商实际上覆盖的范围都很小，只能做到1、2个县、市，只能在“我的地盘我做主”。当然这与农资行业本身特性有关，比如说运输的问题，赊销问题，种植结构差异大的问题，终端小而分散的问题等等都约着经销商的跨区域运作。但是，农资经销商实现跨区域运作不仅符合国家对于农资流通企业的指导方向，也是有实力、有想法的经销商必走的一条路。
在行业内，经销商如何跨区域发展还没有一套成熟的模式，还处于探索阶段。迪智成咨询关注农资行业多年，总结了行业中存在4种典型模式，分析了每种模式的利弊和发展前景，希望帮助农资经销商看清楚跨区域发展之路在何方。
1、 传统经销商广域覆盖模式
传统经销商广域覆盖模式，这种模式是属于“老”经销商的，这些从事农资行业时间很长的经销商，利用前些年“求大于供”的特定历史背景，大赚特赚，网络范围很广，甚至能够遍布全省。但是，这并不代表实现了跨区域运作，我们讲的跨区域运作是指在区域市场上建立起了稳固的网络基础，创建了品牌，在农户里形成了良好的口碑。这些传统经销商实际上只是卖货，并不运作市场，没有一块有属于自己的根据地，都处于被历史淘汰的范围，有一些传统经销商已经不再销售复合肥，只靠资金实力去做尿素和钾肥。这种模式不能真正实现跨区域运作，提醒各位经销商朋友不是货到了别的区域就实现了跨区域运作。
2、 分公司运作模式
分公司运作模式就是经销商在一个市场运作成功后，在别的市场建立自己的分公司去运作市场。分公司隶属于母公司，分公司拥有开拓市场、维护客户，宣传推广的功能，母公司负责集中采购，资源支持和财务管控、人理资源管理等等。
这是一种稳健的跨区域运作模式，它即实现了集中采购、集中财务控制和集中人理资源管理使分工处于可控状态，又贴近市场可以根据每个市场的特点有针对性的调整营销策略，兼具统一性和灵活性。比如广西百田农资已经在桂林、南宁、白色开出了三家分公司，南宁总部管理采购、财务、人理资源、提供物料支持，其他分公司独自运作市场，市场效果明显。
这种模式需要经销商必须职能部门健全实现公司化运作，具有管理分公司的能力，资金实力较为雄厚。这种模式下，分公司运作市场不可能实现完全的标准化，这需要加强对分公司的管控，避免运营风险。
这种模式下，经销商和终端店之间的联系松散，经销商必须要有一套维护终端，稳定客户的策略，事实上，这种策略也还处在摸索阶段。
3、 连锁挂牌模式
连锁挂牌模式指的是统一门头，但是不统一经营的发展模式。这是一种最常见的跨区域发展模式，也是一种形式上的连锁，终端店悬挂统一的门头，经销商提供账期赊货，或者规定销售任务，或者以共同出资参股的形式控制终端。这种模式因为提供账期，对新开的经销商很有吸引力，但随着终端的发展，终端与经销商的矛盾不断升级，摆脱经销商的意愿越来越强。我们在走访市场中经常会看到，终端虽然还挂着门头，但是店里走已经没有经销商的货。
这种模式需要经销商有雄厚的资金实力，优势是简单、易行发展迅速，对于终端客户具有了一定的掌控力，关键问题是如何在终端壮大之后还有这种掌控力。
4、 超市连锁模式
超市连锁模式就是创建农资行业的国美、苏宁，通过直营、加盟形式来建立自己的终端网络，实现所有网点的统一、标准化运作，采购、财务、人理资源管理的权利全部集中在总部，终端网点只有销售的权利，这种模式下，经销商实际上转变成了终端网络。这种模式的最大优势就是实现了网点的高度可控，大大提高了分销的效率，这种模式需要有强大的资金实力，具有连锁店的管理能力，掌控一些有竞争力的品牌，这是一种先进的模式，符合国家发展方向。
2009年3月17日，财政部、商务部等八部委联合公布了《关于完善农业生产资料流通体系的意见》，构建多元化、连锁化的现代农资流通体系，并提出了培育若干家销售额超100亿元的大型农资流通企业等具体目标。虽然，政策是指引性的，但也明确肯定了农资连锁的经营方向。行业中也出现了千村植保、中诚国联、喜洋洋、红太阳、惠万家等等全国性连锁，但是实际效果都不理想。
但是这也不代表这种模式完全的不可行，笔者在桂林的恭城县拜访了老百姓农资，看到了这种模式的希望。
老百姓农资在恭城县及其周边已经有十几家直营的连锁店，所有店面统一形象、统一管理、统一采购、统一价格销售，人员全部由公司总部分配，没有股份，只领取工资和销售任务提成；利用POS系统实现了销售数据的电子管理，每天将账款汇到公司总部；成立了研发部门负责管理产品的质量，成立了专门的宣传推广部门，定期举行农民会宣传新品；利用低价来吸引当地的农户。
老百姓农资已经成为恭城县最大的经销商，年销售复合肥在5000吨以上。
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