管理,其实就是管事理人,且重在“理”,管为辅。管理者的职责,首先要将管理的“理”---理得清楚,理得顺畅,理得简单;事情才“管”得容易,“管”得轻松。下面讲个笑话而引发管理新观念的故事:一个美国人到德国去旅游,德国一家旅游公司派了条名叫“业务员”的狗,这条叫“业务员”的狗兢兢业业,认认真真,带领美国人游遍德国,给美国人留下了深刻的印象……
两年后,美国人再次来到德国,来到这家旅游公司还想找那条叫“业务员”的狗作向导。旅游公司的负责人说,原来叫“业务员”的狗,已经改名叫“经理”了,如今他什么也不会,只会蹲在角落里冲别人哇哇……
看罢这则笑话,你肯定哭笑不得,仔细想来那些业务员,只因提升为经理,所以大多数也就只会冲业务员大喊大叫了……
◎高明点,管人也有“八项注意”
1.重赏不如重用---企业领导者必须懂得,“重赏”只满足低层次生理、安全需要等,而“重用”则能满足高层次的自我实现需要,自我实现需要是员工最终的需要。一个人宁愿人们需要他,也不愿人们感激他。从这个意义上说:重赏不如重用！
2.用人要疑，疑人才用---所谓“用人要疑”，即在使用一个还不是很了解的人时,本着对单位对这个人负责的态度,要多产生一些疑问。所谓“疑人才用”,在“用”的同时又要保“疑”,因为适度地保持“疑”恰恰是最现实的信任,是对这个人的爱护,尤其是可以最大限度地防止其犯错误。
3.培训是最大的福利---企业员工的水平直接影响企业产品质量的高低。员工们很希望通过各种形式的培训使自己的技术水平不断得到提高,并在今后的竞争中立于不败之地。所以,我们的企业领导者要树立“培训是最大的福利”的理念,以此满足员工发展自我的需求。
4.尽量少聘用同一所大学毕业的人才---众所周知,血缘关系越远的夫妻,他们的后代越聪明。同样道理，在一个企业内部的人才队伍里,各种人才来自五湖四海,他们不同的知识结构、思维模式和办事风格在相互碰撞中就容易产生出他们创新的火花,就更有利于企业蒸蒸日上。
5.让员工感觉不到在领导的领导者,才是最高明的领导者---这种类型的企业领导者平时主要是抓企业统筹全局和保证方向的大事,他们虽然关注员工的具体工作,但又不过分干预,并能够以恰当的方式为员工的具体工作创造便利条件。企业管理的最终目的之一是为了达到这种“不管”,也就是说使员工能够自己管理自己。
6.提高评选优秀员工的比例---心理学家研究发现,控制或者减少优秀员工名额比例的做法不利于调动广大员工工作的积极性。因为优秀员工名额比例太低,作为多数者中的一员怎能感到惭愧呢？实践证明,提高评选优秀员工的名额比例,加大评优名额,确实能够达到激励多数员工和鞭策少数员工的目的。
7.最好的管理模式是“没有模式”---一个钥匙只能开一把锁,企业的管理工作是最富有创造性的工作之一。某种模式可能适合你,但不一定适合我。从这个意义上讲,最好的管理模式是“没有模式”。
8.管理上宁先严后宽,而勿先宽后严---聪明的企业领导者知道,若先宽后严,肯定会引起员工们的反感。心理学上有一个著名的“增减效应”理论,该理论指出：人们总是希望对方对自己的喜欢能“不断增加”而不是“不断减少”。
当然,光有这“八项注意”还不行,关键要在抓执行上下功夫。且看---
◎中日新,“三国演义”执行经
执行,是各国企业皆重视的大事,但就像苏词所咏“横看成岭侧成峰, 远近高低各不同”。
先看中国企业的做法:国内一家纺织厂生产车间,挂着一张明显的告示牌:“如果遇到纺织线纠缠卡住,请将机器停止,并通知组长。”
一位新来的工人在第一天工作时,刚好碰到了纺织线卡住机器的运转,于是将机器停止运作,打开机盖,自己拿着纺织刀处理。他弄了半小时,纺织线不但没有分开,反而缠得更紧,而且他的手指还被机器的分线针头刺得鲜血直流。到最后越弄越糟,看样子已经无法处理,只好去找组长。
组长看了后质问他:“你刚刚是不是在想办法要把这些线分开？”工人回答说：“对啊,而且弄得好累。”组长不高兴地说:“你为什么不按照告示牌的提醒规定做事？”工人回答:“我看你这么忙,一定没空处理,所以想自己处理一下。”
组长更生气了:“你看现在弄得这么糟,手又受伤流血,这样做对吗？你不要管我忙不忙,有问题尽管提就是了,这么简单的道理都不懂？”工人反驳说:“我已经尽全力了！”
组长回答他:“不管你是否已经尽全力,都没有用。你的责任就是立刻通知我,按告示牌要求做,不要擅自做主！”
日本的员工又会怎么做呢？日本饭店业的“三雄”之一新大谷大饭店是家五星级饭店,它正是凭着“精细”到要求自己的员工,必须严格照着程序去做的流程化管理而闻名于世。
就拿员工每天收拾客房里的床铺来说,饭店要求员工工作不必带热情,只要严格按照作业书的程序指示做,即便出了错,自己也不必承担任何责任。所以,每天不管标准间客房的客人用没有用过,员工在清房时都要将另一张床上根本未动过床单、被罩剥下来,一趟趟地送到洗衣房去,而且是把所有房间的床单被罩都剥下来,一起送到洗衣服房。
新大都饭店的员工们都懂得:作业书是怎样写的,严格按照上面规定去做就行了,错了就不负责,因而他的员工清房时永远不会出错！
而新加坡抓执行,就是把那些改进建议和期望转化成当事人可执行行动措施,这方面堪称典范。就拿公共交通与卫生来说吧,我们国内颁布了不少的交通法规和卫生条例,寄希望于公民们能严格遵守,可为什么还是那么脏乱差,不管用呢？
是我们中国人习惯于此吗？我看不是,这是因为我们的有关部门并没有去认真监督和检查及跟进。比如,我们中国人走地下通道时,统统都是混乱不堪地不分左右地走。
新加坡则不然,他们会安排一个人站在地下通里面督导：“那个黑衣服的过去,我在讲你,过去！”“那个穿红衣服的不要过来,过去,从右边走过来。”在新加坡,中间那条线是空的,他们必须按指定路线左右分明的走路。
国内的公共厕所外观看起来很漂亮,一个女的坐在那里只管收钱。新加坡则不然,区别在他们管厕所的人与我们不一样,你猜他们怎么管？
只要有不守规矩的人一出来,那个厕管员的手马上一举,说:“慢点,进去,冲掉。”你敢不冲,他立刻会打电话叫警察来把你带走。在新加坡,如果不冲可以带到警察局去,你得乖乖地冲。“不要走,那个圈盖上的脚印是你踩的。因为我每个人都看到,那个脚印是你踩的,擦掉。”他又说,慢点！地上的卫生纸捡起来。”
新加坡正是通过这套严厉的执行系统,成为了全球的“美丽花园”。但别忘了执行的动力来自激励哟---
◎重激励:“绑蟹比赛”启示录
两位厨师同时来一家酒店应聘,两人将各自上岗位试工3天,6天后才决定聘用谁.第一位试工的厨师很勤快也很有管理头脑,除了自己带头外,还经常与其他厨师来一场“绑湖蟹比赛”.其他厨师谁都比不上他的速度,包括酒店老板在内的所有人都为他娴熟的技巧所折服?五分钟内他绑了 20只湖蟹,其他厨师最多绑 12只！让老总更加满意的是,他懂得用比赛来提高大家做事的效率，之前厨师们 5分钟内最多只能绑 10只湖蟹。
接下来的 3天是另一位应聘者上阵,他也是位非常有管理经验的厨师,与前面厨师一样,也懂得“竞争”的规则。每天一开始绑湖蟹,他就号召大家来比赛,但他不用手表计时,光是比最后的个数。让所有人都没有想到的是,这位厨师的手脚并不快,虽然他喊声最大,但每次一开赛,别的厨师一认真就很容易超过他。于是,这几乎成了大家的笑料。尽管如此,那位厨师并没觉得羞愧,反而更有斗志地喊着一定要追上其他厨师。他拼命加快速度追,其他的员工自然也就拼命地加快速度不让他追上,直到试工结束,他的效率依旧落在其他厨师后面。
决定聘用谁的时刻到了。第一位厨师充满信心,酒店其他员工也都认为这个职位非他莫属,但老总最后录用的却是第二位厨师。大家都很困惑：作为一名厨师长,干活的效率竟然比手下员工还慢,怎么服众啊？老总说出了其中的奥秘。第一位应聘厨师虽然手脚很快,也有激发员工热情的精神,但每次比赛,他总是拿第一,让大家缺乏了自信和动力.大家都知道这是个不可能赢的比赛,还能拿出真正的动力和积极性吗？而第二位厨师虽慢,但他的“步步紧追”却推着大家既兴奋又紧张地拼命加速,就在这追与被追之间,每个人都在无意识中提高了劳动效率.接着老总让所有员工再绑一次湖蟹做试验,结果几乎让所有员工都感到意外?他们竟然每5分钟可以绑 18只湖蟹了,让他们更没想到的是?刚才在老板办公室里,第二位厨师已当着老总的面绑过一次湖蟹,他的效率是每 5分钟25只。
“我是故意让别人赢的,只有赢才会给人自信和动力！我一个人少绑 10只湖蟹,但是其余 10个人由此提高了积极性,每人多绑了6只,60－10，总效率就提高了 50只！”
作为一名管理人员,他的价值不在于个人创造的效益如何,而是他所管理出来的整体效益如何！输给下属,这是一个管理者的智慧和胸襟.也就是说,管理者的任务是,自己不做事,而去“呼悠”下属拼命去干事！当然,“呼悠”也包括鼓励下属。
