俗话说独木不成林，万木才是春。
丛林效应源于生态学，万木之所以成春，一方面是规模聚集成林的集中效应（丛林效应）；另一方面就是因为万木之间相互协同、竞争，形成健康的生态圈。
每个丛林都有其生态圈：大树得到阳光、藤类植物得到依靠，其它“没有位置”的植物无法生长。“大树底下好乘凉，但是大树底下永远也长不出大树---同类竞争异类共赢。
战略是确定企业任务，在充分掌握企业内外部环境并根据企业自身优劣势特点，建立企业长期目标的行为，同时，战略是企业如何成功的竞争理论，主旨是开发核心竞争力获取竞争优势。
基于企业战略的品牌战略选择就如企业成长模式的选择，没有正确与否只有适合与否，其核心是能够有效建立其基于丛林法则的生态圈，加强品牌乃至企业的核心竞争力，以因应市场不断改变的市场环境。
基于企业下的品牌生态：万木成春
在一个良好的丛林生态圈里，一般不会存在单一植物，有乔木类也有灌木类；有藤木类也有匍匐类；有喜阳类也有喜阴类……；它们相互竞争又相互补充。当生态圈建立完备，那么丛林可以依附相互之间的合力建立起有效防御自然灾害的防护层。对于市场中的企业来说，同样也是如此。企业所有的营销策略都是基于企业以及市场环境所做的决定，面对竞争机制逐渐完备的市场环境，企业也需要建立品牌抵御市场风险的防护层，以此来获得企业长久、快速、良好的发展。
从战略层面对于企业进行审视，如果企业能够建立“万木成春”这样的品牌矩阵，其企业规模效应对竞争对手的冲击力可想而知。（更多营销方法尽在《长松企业组织系统》工具包！）
基于品牌下的产品生态：独木成林
因三聚氰胺而倒坍的三鹿品牌大厦让很多企业陷入苦苦挣扎、左右为难的境地。一方面感叹好不容易做起来的品牌竟然这么脆弱，另一方面又开始担心自己单品牌策略是否存在方向性错误？“独木”很难成功抵御市场风险？
万木成春效应可以让企业建立自己的品牌生态，进而增强抵御市场风险的能力。因此很多企业也开始尝试万木成春的策略，结果因对自身整合能力、市场环境等因素洞察不足，多品牌非但没有成为企业的保护屏障，反而掏空了企业资源，加速死亡。
独木难成林的的单品牌策略，真的让企业无法建立自己的的生态？
榕树有很强的生命力，高大挺拔，不断长出新生的根须，历经数百年仍然枝繁叶茂，深深扎根。在榕树周围同时还存在着草、藤等其他品种的的植物，它们与榕树构成一个相对独立的小范围生态圈，它们相互依赖共同成长，共同抵御大自然的变化。榕树已然独木成林、自成体系，这就是我们所说的榕树效应。
企业同样可以借鉴榕树效应，打造基于品牌下的产品生态圈---综合性单一品牌。
国外的索尼、飞利浦等老企业因其时间、资源积累自不必说，国内大联想、大海尔体系的产品生态构建在市场中也显现了自己的威力。
如何做为适者？这也正是我想要说的。
适者生存：大树底下好乘凉
丛林生态里大树底下好乘凉这是基本常识，在成熟的商业领域，靠在某个丛林（品类）的大树（成熟品牌）旁边可以快速成长。因为他不用再投入大的精力来教育消费者、建立新的丛林。这也就是我们营销里所说的跟随策略。
跟随策略可以细分为竞争性跟随与盲目的模仿跟随。
当年马云在中国市场开创性的创建阿里巴巴、淘宝电子商务模式，在经过两年多的时间大力推广，教育消费者，才逐渐让消费者逐步接受淘宝、阿里巴巴，在网络市场逐渐成熟之后，其他一些开始跟进，不但成就了京东、凡客这样的企业品牌，同时也成就了千万个创业者投身到网络电子商务市场。前人栽树后人乘凉，这在市场竞争过程中不失为一个保险的策略方法。京东、凡客的跟随是属于有差别性的跟随竞争，一方面跟随电商这个大潮流，另一方面又在聚焦在某一细分市场与领导品牌竞争。
有选择性竞争跟随不但要求企业具有一定的资源整合能力，还具备一定的市场整合实力。同时在行业市场除去第一品牌外并没有其他明显的强势品牌存在，或者在某一区域、品类细分市场进行，例如当年的液态奶市场，目前的童车市场、女士内衣连锁市场……
很多企业因受时间、经验、实力等因素影响，刚开始的时候都喜欢跟随，我们不反对跟随策略，现成的市场不费力为什么不做呢？顺江河大流而下，一分力十分功何乐不为？
我们反对的是赤裸裸的山寨与仿冒，别人有康师傅你就做个康帅傅，市场上有伊利品牌你就做个伊例，别人雪碧你就?碧、别人“去火”卖得好，你也模仿卖“去火”，这种模仿是暂时的，同时对企业以及品牌的伤害远远大于所得的利益。
每个品牌都希望走不通的道路来寻求企业差异化发展，如何做才是关键！
既然企业想从市场这个大丛林中需找差异化的发展道路，我们就必须要了解品类与丛林之间的关系，因为大丛林生太是有若干个小丛林组成，市场生态是有无数个品类生态组成。
一个品类一片丛林
在品类认知的当下，一个品类就是一片丛林，大品类大丛林小品类小丛林，这每个小丛林都是一次成长的机会。以饮料为例，饮料是个大品类大丛林，大丛林里又细分出碳酸饮料、果汁饮料、功能饮料、茶饮料等众多的小丛林，在每个小丛林还可以细分新的品类，例如果汁饮料这个品类又可以细分出高浓度果汁饮料与低浓度果汁饮料等，而且在高浓度果汁饮料与低浓度饮料品类里又存在不同的品牌，如高中低档不同、消费者不同不同等等。他们一方面自己互相竞争同时又相互补充，一起把果汁饮料这个大丛林做大，做强。
品类与丛林不一定光指产品，他也可以是渠道、盈利模式、消费形态……例如一流商圈丛林、二流商圈丛林等等。
当每一次新品类细分都是品牌成长突围的一次机会。例如一向专注于家用空调领域的格力空调品牌依靠品牌聚焦的战略，成为家用空调领导品牌之后，开始逐渐将触角伸到商用的中央空调领域，继而又建立起商用空调这个小丛林。
虽然产品与品类某些情况下可以整合，但大品牌并不能以品类作为主要定位诉求，这样会对老品牌造成伤害。因为大品牌在市场上的系统定位已经成熟，而且在消费者脑海中的认知也依然稳固，品牌更注重在产品层次的创新与定位，除非采用万木成春的多品牌战略，否则在固有品牌认知的情况下新品类产品很难获得快速的增长，就如LG进入牙膏这个品类一样，其不温不火的销售更是让消费者感觉不伦不类。当然，事无绝对，那就要看品牌的积累与整合能力如何。
新品牌进入市场开始竞争的时候，也不能说注重品类就一定会成功，创新品类做第一相比较而言成功突围的机率会更大一些。因为第一胜过更好，消费者往往只对第一感兴趣。
无论是战略选择还是竞争关系的洞察，丛林法则都为我们企业以及品牌主提供了更加直观的、可借鉴的意义。品牌战略、营销策略最终的考量还是要根据企业自身情况、市场竞争情况、消费者需求情况等因素全盘考量，运用差异化竞争手段或跟随或对立或另立山头。找到符合企业自己的发展之路，在市场中建立起一片生机勃勃的丛林生态圈，才是企业在市场竞争中披荆斩棘的法宝。
