虽然戴尔作为500强企业之一，但是这些用人的理念在某些程度上也可以被成长型的中小企业借鉴。
喜欢变通能力强的人
在发展初期，企业往往处于风险颇高的阶段，所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又具有极强变通能力的人。戴尔在财务、制造、信息技术等方面，聘专业人士负责，如果聘用了好的人员，这些人不光自己有所作为，还会带进更多的优秀人才。
双主管制度
一家企业能否成功的关键，在于管理人员是否能分享权力；管理人员必须把重点放在整个组织的发展上，而非个人的权力扩张上。为此，戴尔创立了一种“双主管”制度。
比如说，负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。常有人说“一军不容二帅”，但事实上，“双主管”制度在戴尔公司成效明显。
戴尔成功的关键在于责任分明。经理人员必须督促他们所共同管理的员工，也要分担员工表现带来的结果，即使在技术上是属于他人的职责。权责共享不但能成就荣辱与共的工作态度，还能使得全公司都分享不同的观点与创意。“双主管”制度激发了员工极大的能量与热情，戴尔把所有能量化为行动，助推企业成长。
寻找接班人是日常工作
戴尔定下规矩，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分，而不是在准备移调到新工作时才做此事。这项工作是绩效管理中永续的一环。
如何找到确实可以成为明日领导者的人才呢？戴尔公司找的是具备学习者的质疑精神，并且愿意随时学习新事物的人。因为在戴尔公司成功的要素当中，很重要的一环即是挑战传统智慧，所以戴尔会征求具有开放态度和能提问、思考的人。
戴尔希望找到经验与智慧均衡发展的人、在创新的过程中不怕犯错的人，以及视变化为常态并且热衷于从不同角度看待问题和情况，进而提出极具新意的解决办法的人。
戴尔在面试新进人员时，第一件事就是了解他们处理信息的方法。他们能以经济的观点思考吗？他们对成功的定义是什么？如何与人相处？他们真的了解现实社会的商业策略吗？对戴尔公司的策略知道多少？
然后，戴尔几乎每次都故意大力反对他们的个人意见，原因是戴尔想知道他们是否具有强烈质疑的能力，并且愿意为自己的看法辩护。戴尔公司需要的是对自己能力有足够信心并且坚持自己信念的人，而不是一味保持表面和谐、避免冲突的员工。
失败了没关系
一家企业的所有人员都以同样的方式思考，是非常危险的现象。为了避免这种危险的现象，戴尔鼓励员工以创新的方式思考业务。员工对企业的营运提出疑问，可以不断把改进与创新带来的新鲜空气注入企业文化。
要怎么教导员工，让他们更具创新能力呢？一个很好的方法是，要求他们以整体视角处理问题。戴尔一开始的做法，便是请教顾客：你真正希望达成这件事情的方式是什么？可以用其他方式代替吗？同时，戴尔与供应商商量：能不能换一种做法？然后，戴尔会试着想出超越原来目标的截然不同的做法。
戴尔不屑于只满足现状，总是试着训练员工寻找突破性的新观念，让他们在企业面对挑战时，可以根据实际状况迅速提出最佳解决方案。戴尔经常训练员工提问的能力，要他们思考：可以用什么方式改变游戏的规则？哪些做法可以实现新的目标？ 戴尔的成功经验说明，企业发展史以非传统智慧为基础的成功历程，更能激励员工全力以赴。引导员工从管理者角度思考环境，他们就能不断想出新的创意。要鼓励员工的创新精神，必须让他们知道，失败了也没关系。
