杜邦先锋，从玉米大王到全球种业巨头

　　来自公众号长江农业

　　摘要：杜邦先锋是全球现代种业发展的一个重要代表和缩影，也是国际上成功打造种业平台型公司典型。除种业研发之外，先锋在价值营销上（经营理念、本土化、农业信息化方面）有较高建树，其商业模式探究意义非凡。

　　杜邦先锋发展历程：从首家杂交玉米公司到全球种业巨头

　　先锋成立于1926年，1999年被杜邦全资收购，是世界上第二大种子公司，第一大玉米种子生产商。其业务已遍及全球90多个国家和地区。2014年，先锋种子收入高达76亿美元，占杜邦总收入22%。其发展历程概括为三个阶段：

　　第一阶段（1926年—1969年）：杂交玉米种子起家。20世纪初，人们普遍认为最好看的农作物能够产出最好的种子，并据此挑选下季种子。在此背景下，先锋开创性的研发出杂交玉米种子，因抗性显著优于常规种而广受青睐。

　　第二阶段（1971年—1998年）：重视研发，加速并购。20世纪70年代以后，随着种子产权保护法律的颁布，私人企业开始取代公共部门成为种子研发的主导力量，与此同时行业兴起并购浪潮，种业进入现代化发展阶段。先锋一方面通过收购抢占市场份额，获取种质资源，一方面继续重视研发引领行业风向。

　　第三阶段（1999年—至今）：加入杜邦，稳居种业巨头地位。该阶段发展基于：（1）借力杜邦；（2）PROacesss分销策略；（3）开拓发展中国家和地区市场。

　　杜邦先锋成功之道：专注打造种业平台型公司

　　在发展过程中，杜邦先锋的收购和整合项目仅限于种子行业内，并未进行大规模的产业链延伸，而是专注于种子的研发，并将育繁推、价值服务体系等环节组成一个有机产业链，发展成为实力雄厚的种业平台型公司。具体为：

　　（1）专注育种研发。杜邦先锋拥有全球60%以上的玉米种质资源，在全球设有110个研发中心，覆盖25个国家，并拥有4000多名研究人员，每年投入的研发收入占销售收入的比重均超过10%。公司每年可筛选约300种新的自交系种子, 测试800余种新的试验性杂交种子，并利用最先进的计算机网络在最短的时间内培育出具有市场前景的种子。

　　（2）经过激烈的市场竞争和汹涌的并购浪潮，种业中最终留存下的公司大多是实力雄厚的跨国公司。先锋基于种子产业链建立价值服务体系。我们认为，专属于先锋的价值服务体系可以理解为：1）“LongLook”经营理念；2）市场为导向的科技创新；3）本土化营销理念；4）农业信息化下的精细化服务。

　　

　　杜邦先锋：由首家玉米种子公司到全球种业巨头

　　杜邦先锋（DuPont Pioneer），原称先锋良种，世界上第二大种子公司，第一大玉米种子生产商。公司由亨利·阿加德·华莱士于1926年在美国爱荷华州创立，是世界上第一家杂交玉米种子企业，1999年被杜邦全资收购。公司经过89年的发展，业务遍及90多个国家和地区，在全球已建立100多个研发基地和75个种子生产工厂。2014年，杜邦先锋种子收入约为76亿美元，占杜邦总收入的22%。

　　

　　

　　

　　发展历程：由首家杂交玉米种子公司到全球种业巨头

　　近一个世纪的时间里，先锋良种由最初的全球第一家杂交玉米种子公司发展成为全球第二大种子企业，第一大玉米种子企业，总体上我们将其发展历程概括为以下三个阶段：

　　第一阶段（1926年—1969年）：杂交玉米种子起家。20世纪初，人们普遍认为最好看的农作物能够产出最好的种子，并据此挑选下季种子。在此背景下，先锋开创性的研发出杂交玉米种子，因抗性显著优于常规种而广受青睐。

　　第二阶段（1971年—1998年）：重视研发，加速并购。20世纪70年代以后，随着种子产权保护法律的颁布，私人企业开始取代公共部门成为种子研发的主导力量，与此同时行业兴起并购浪潮，种业进入现代化发展阶段。先锋一方面通过收购抢占市场份额，获取种质资源，一方面继续重视研发引领行业风向。

　　第三阶段（1999年—至今）：加入杜邦，稳居种业巨头地位。该阶段发展基于：（1）借力杜邦；（2）PROacesss分销策略；（3）开拓发展中国家和地区市场。

　　

　　

　　第一阶段：杂交玉米种子起家

　　20世纪20年代，随着一些小型家庭种子公司的成立，美国种子行业开始进入商业化阶段，改变了以往农户通过自产作物挑选种子的局面。但是，截止至70年代，大部分种子公司仍然规模较小，研发资金有限，且由于相关专利保护法律不完善，美国种子行业仍处于初始发展阶段。先锋在此背景下成立，并获得了初步发展。1926年，亨利·阿加德·华莱士成立了世界上第一家杂交玉米生产公司——良种玉米公司。虽然，在此阶段经历了美国经济大萧条，大旱灾害和二战，但是这些调整也为先锋其提供了发展机遇。总结先锋在第一阶段快速发展的原因，主要有以下几点：（1）创始人亨利的背景优势和努力；（2）研发杂交玉米种子，具有前瞻性；（3）美国农业部大力推广杂交种子；（4）“真实广告+高价格”和“农户-销售员”营销模式。

　　

　　创始人亨利的背景优势和努力

　　亨利的家庭背景为其创建种子公司提供了非常有利的环境。其祖父不仅是爱荷华州的大农场主，同时参与创建了“农民保护协会”、“农业编辑联盟”等协会，其父亲曾担任报纸编辑、大学教授和并出版多本书籍。1921，由于亨利的父亲出任美国农业部部长，亨利接管家族经营的 “Wallace’s Farmer”（当时主要农业报纸）。亨利凭借有利的资源优势，利用报纸大力宣传其研究和种子产品，邮售玉米种子。另外，亨利自身对种子研究具有极大兴趣，不仅对传统种子提出了挑战，同时亲自进行田地实验，是早期倡导杂交玉米种子的研究者之一。

　　

　　研发杂交玉米种子，具有前瞻性

　　20世纪初，人们普遍认为最好看的农作物能够产出最好的种子，并据此挑选下季种子。虽然大量实验结果证明了传统观点的错误，但是由于挑选种子主要由一些大学赞助的“最美”种子竞赛控制，这些研究结果并未广为传播。先锋不仅早于其他竞争对手研究和生产杂交玉米种子，且产品逐渐称霸爱荷华州各类玉米产量竞赛。1934年-1936年，美国发生了连续的大旱灾害，受恶劣天气的影响，传统农作物产量急剧下降，而杂交种子的抗旱能力逐渐凸显，也为先锋良种的发展带来了机遇。

　　在种子的研究和开发上，先锋也早于行业起步。20世纪50年代，先锋开始采用电子系统进行研究和销售数据分析的公司，并先后在佛罗里达和南美建立了研究基地。1964年，先锋在牙买加建立了研究所，将实验基地拓展到北美外。

　　

　　美国农业部大力推广杂交种子

　　杂交玉米种子在美国的普遍采用，离不开美国农业部的支持和大力推广。1933年，美国采用新型杂交玉米种子的面积覆盖率仅为0.1%。30年代末，杂交种子覆盖了美国中部玉米带大约一半的土地。截止至1960年，全国杂交玉米种子覆盖率则高达96.3%。1933年，先锋创始人亨利当选美国农业部部长，在其任职期间，全力宣传和推广杂交种子，而作为主要产品为杂交玉米的先锋良种，则对此予以了积极响应。由于玉米是美国的最主要的粮食作物，杂交玉米种子推广也促进了美国种业革新。

　　实广告+高价格”和“农户-销售员”营销模式

　　随着种子市场的发展，商业种子公司开始向潜在购买者开展激进的营销活动。先锋在成立初期采取“真实广告+高价格”的营销策略，亨利认为较高的定价更能够使农户相信先锋产品的特别，而高利润为先锋带来了充足的资金用于研发和拓展产品线。同时，先锋开创了“农户-销售员”的营销模式，该方法也成为了二十世纪种业行业的典范。农户兼职种子推销员，不仅更加了解周围客户的需求，同时能够掌握产品第一手信息，通过口口相传也更利于种子的推广。

　　第二阶段：重视研发，加速收购与整合

　　20世纪70年代以后，随着种子产权保护法律的颁布，私人企业开始取代公共部门成为种子研发的主导力量，与此同时行业兴起并购浪潮，种业进入了现代化发展阶段，并呈现出新的竞争格局。在此阶段，先锋也进行了一系列的整合，并逐渐发展成为种子行业的领头企业。先锋在第二阶段获得迅速发展的主要原因在于：（1）通过收购中小种子公司抢占市场份额，获取种质资源；（2）加大研发投入，并成为行业研发风向标。

　　

　　通过收购抢占市场份额，获取种质资源

　　随着各国对转基因植物种植在政策上加强管制，以转基因植物研发和销售为核心业务的公司受到一定冲击，巨大的研发投入也促使种子公司寻求新的资金渠道。传统化学行业利润的降低也促使一些跨国化学或者制药巨头开始通过收购或者兼并的方式进入种子市场，小型种子公司大多倒闭或被收购，种子市场集中程度开始逐渐提高。20世纪70年代中期，瑞士汽巴、山德士、荷兰皇家壳牌、普强等跨国化学或制药公司先后通过收购进入种子行业。战略重组后的跨国公司，除在研发上拥有规模经济优势外，可利用其它业务的收入和资源支持种子的研发。1973年，前八大种子玉米种子公司的市场总额高达72.5%。在此阶段，为抢占市场和增强市场竞争力，先锋对一些中小种子公司展开了收购。先锋在此阶段也对一列种子公司进行了收购来扩大市场份额。1973年至1994年，先锋在美国玉米种子市场份额由23.8%增长至45%，并稳居行业第一。

　　

　　

　　成为种子行业研发风向标

　　20世纪70年代前，除少数杂交种子公司在植物品种拥有优先权利外，大部分私人种子公司主要在公共部门的管理下进行种子的清洗、储存和销售。1930年，美国颁布《植物专利法》，但是该法律认为种子是自然产物，并将其排除在专利权外。1970年，美国出台了《植物品种保护法》（PVPA），规定企业可在18年内独家销售和处理新种子品种的权利。该法律的颁布，极大的激发了私人种子公司投资研发的积极性。美国种子的研发模式则由以往的国家和大学为主向私人企业研发为主转变。自成立以来，先锋历来重视新产品和新技术的研发。由于先锋种子的研发一直领先于行业竞争对手。80年代早期，一些玉米种子公司对先锋的畅销产品进行模仿，并以更低的价格抢夺市场。针对竞争对手的侵权行为，先锋展开了一系列的维权诉讼行动，来保护公司的知识产权。随着生物技术的兴起，1989年，先锋创立了自己的生物科技团队，并于1996年成为第一个开展玉米基因研究的公司。先锋在技术上的绝对领先，不仅成为行业的风向标，也成为竞争对手无法模仿和匹敌的优势

　　

　　

　　第三阶段：加入杜邦，稳居种业巨头地位

　　20世纪90年代以来，种子行业进行了更大规模的整合，经过企业间的不断兼并和合并，种子行业的资源和技术越来越趋于集中到少数实力雄厚的跨国农业集团或种子公司，并以垄断领先地位形成了较高的行业壁垒。杜邦先锋能够这一阶段稳居行业龙头地位并不断开拓市场的原因主要有以下几点：（1）借力杜邦；（2）PROacesss分销策略；（3）开拓发展中国家和地区市场。

　　

　　借力杜邦

　　1981-1985年，农业生物科技公司中兼并或合并的数量为167起。1991-1996年，数目迅速增长至801起，其中90%的战略联盟为行业龙头企业对新成立科技公司的收购。行业内的加速整合，尤其是孟山都对一系列种子公司的收购，使先锋良种认识到只有科技和资金雄厚的公司才能赢得竞争，也促使了杜邦对先锋良种的成功收购（在此之前先锋曾对杜邦拥有的股权实行限制条约防止被收购）。杜邦经营范围涉及军工、农业、化工、石油、粮食等20多个行业，通过收购将先锋成为公司重要战略分支，不仅能增强其生物科技研发实力，更利于在未来至关重要的农业生物科学技术中占据一席之地。同时，杜邦对先锋的收购能够实现优势互补，并获得科研、销售等方面的规模经济效益。

　　

　　

　　

　　PROaccess分销策略

　　2008年，杜邦先锋提出了“PROaccess” (专业的分销渠道)概念，不仅将其注册为服务商标，并确立为公司重要分销策略。在PROaccess战略下，先锋通过合资、兼并、投资等方式，与第三方种子公司合作，开发本土化的“合作品牌”或“第二品牌”，并利用合作方的销售渠道，达到打破地域壁垒、迅速进入新市场的目的。新品牌产品通常与原本产品在定价或特性方面具有一定的差别，并独立于先锋原有的品牌和销售渠道，不使用“先锋”品牌，但从本质上延续了先锋的先进技术和种子的优良品质。目前，先锋已经在美国、巴西、墨西哥、南非中国等地建立了PROacess商业合作，并计划继续通过该模式实现扩张。在美国地区，杜邦先后收购了七家种子公司并与两家独立种子公司合作，覆盖规模达20个州，迅速提高了美国市场占有率。2009年，杜邦先锋收购了印度Nandi种子公司，借此打入印度棉花种子市场。2013年，收购南非Pannar 种子公司，利用其已有分支进入南非市场。

　　

　　开拓发展中国家和地区市场

　　21世纪初，杜邦先锋在北美地区的玉米种子市场份额达到35%~40%，然而随着美国农业市场的饱和，公司面临着更加激烈的市场竞争。与此同时，拉丁美洲、非洲等发展中国家地区仍然采用传统种植方式，农作物产量非常低，亟需现代种业技术带来的变革，未来市场潜力巨大。因此。先锋将发展中国家地区列为未来市场重点开拓区域，并通过直接投资、合资等方式为了进入目标市场。2004年，先锋提出了“PSAD”（ Pioneer’s Sustainable Agriculture and Development）计划，即先锋可持续农业和发展计划，来促进国际业务的发展。在进入初期，先锋主要在商业发展滞后地区进行基础设施建设，虽进入成本高且利润少，但是有利于提高当地对先锋农业技术的接受度，进而提升品牌忠诚度，创造未来发展机遇。由于预算限制，先锋通过与当地企业建立联盟，或者引入政府资金支持等方式，来达到资金效用最大化的目的。中国作为农业大国，也是杜邦先锋未来的重要发展区域，而在中国推出的“先玉335”所获得的巨大成功，也证明了其在发展中国家市场所拥有的优势和竞争力。

　　21世纪初，杜邦先锋在北美地区的玉米种子市场份额达到35%~40%，然而随着美国农业市场的饱和，公司面临着更加激烈的市场竞争。与此同时，拉丁美洲、非洲等发展中国家地区仍然采用传统种植方式，农作物产量非常低，亟需现代种业技术带来的变革，未来市场潜力巨大。因此。先锋将发展中国家地区列为未来市场重点开拓区域，并通过直接投资、合资等方式为了进入目标市场。2004年，先锋提出了“PSAD”（ Pioneer’s Sustainable Agriculture and Development）计划，即先锋可持续农业和发展计划，来促进国际业务的发展。在进入初期，先锋主要在商业发展滞后地区进行基础设施建设，虽进入成本高且利润少，但是有利于提高当地对先锋农业技术的接受度，进而提升品牌忠诚度，创造未来发展机遇。由于预算限制，先锋通过与当地企业建立联盟，或者引入政府资金支持等方式，来达到资金效用最大化的目的。中国作为农业大国，也是杜邦先锋未来的重要发展区域，而在中国推出的“先玉335”所获得的巨大成功，也证明了其在发展中国家市场所拥有的优势和竞争力。

　　

　　先锋成功之道：专注打造种业平台型公司

　　在近百年的发展历史中，杜邦先锋并未进行大规模的产业链整合和延伸，而是专注于种子研发和生产，在以玉米种子业务为核心业务的同时稳步推进种子产品多元化经营。基于种子产业链，杜邦先锋将育繁推、价值服务体系等环节组成一个有机整体，并发展成为实力雄厚的种业平台型公司。

　　

　　专注育种研发

　　杜邦先锋坚持“以科研支持商业活动、以产品支持销售”的经营方针，每年投入大量的人力和物力用于研发育种。目前，杜邦先锋已建立品种丰富和种类繁多的种质资源库，拥有全球60%以上的玉米种质资源，并在全球100多个试验站之间进行资源共享，这也成为先锋的核心优势。

　　

　　玉米种子为主体，巩固行业第一地位

　　2013年，玉米种子收入占先锋总收入的68%，玉米种子不仅是其起家业务，在后期发展仍是最重要的业务单元。此外，先锋长居世界上最大玉米种子生产商的地位，占约20%的世界市场份额，是第一个进行玉米基因研究的公司，并在转基因玉米研究上居于行业领先地位，随着转基因玉米的推广，杜邦在转基因育种上的优势也为其带来了巨大的商业价值。凭借强大的研发优势，杜邦在不同市场均建立了完善的玉米种子产品体系。20%的世界市场份额，是第一个进行玉米基因研究的公司，并在转基因玉米研究上居于行业领先地位，随着转基因玉米的推广，杜邦在转基因育种上的优势也为其带来了巨大的商业价值。凭借强大的研发优势，杜邦在不同市场均建立了完善的玉米种子产品体系。

　　在北美地区，杜邦先锋主打抗虫系列和抗旱系列玉米种子品牌，其中抗虫系列涵盖5个主要子品牌（不含合资品牌），涉及单抗、多抗以及耐除草剂等性能，不同品种的优势特性鲜明，在品牌覆盖的广度和深度上远远领先于竞争对手。同时，先锋通过参加高产比赛的方式扩大知名度。在美国玉米协会举办玉米高产大赛中，各个区域冠军选择先锋品种占比近70%。另外，杜邦先锋在北美各个玉米种植区域与当地农民合作建立大范围的品牌对比试验田，实地试验产品的当地适应性和高产特性并加以宣传，提高了知名度。

　　

　　

　　种子业务多元化，注入持续发展动力

　　玉米是美国最主要的农业作物，对玉米种子市场的巨大需求为先锋的起步创造了巨大发展空间。但是，不同种子类别在研发技术上的相通性和玉米种子带来的丰厚利润，为先锋拓展产品线提供了可能性，尤其是随着种子市场需求的不断变化和种子研发的经济规模效益显著，先锋的种子产品也逐渐向多元化发展。杜邦先锋的种子产品已经涵盖大豆、高粱、水稻、小麦、油菜籽、向日葵等多个类别，并随着市场发展的变化不断调整。2015年，为集中发展利润更高的优势种子品种，杜邦先锋以4200万美元将苜蓿种子业务出售给S&W种子公司。同时，随着全球对新能源需求的增加，杜邦先锋将逐渐极大生物燃料种子的投入和研究。种子业务的多元化经营和产品线的不断整合也为杜邦先锋注入了持续发展的动力。

　　玉米是美国最主要的农业作物，对玉米种子市场的巨大需求为先锋的起步创造了巨大发展空间。但是，不同种子类别在研发技术上的相通性和玉米种子带来的丰厚利润，为先锋拓展产品线提供了可能性，尤其是随着种子市场需求的不断变化和种子研发的经济规模效益显著，先锋的种子产品也逐渐向多元化发展。杜邦先锋的种子产品已经涵盖大豆、高粱、水稻、小麦、油菜籽、向日葵等多个类别，并随着市场发展的变化不断调整。2015年，为集中发展利润更高的优势种子品种，杜邦先锋以4200万美元将苜蓿种子业务出售给S&W种子公司。同时，随着全球对新能源需求的增加，杜邦先锋将逐渐极大生物燃料种子的投入和研究。种子业务的多元化经营和产品线的不断整合也为杜邦先锋注入了持续发展的动力。

　　

　　

　　杜邦先锋同样非常重视其他种子类别的研发育种，并在一些领域居于行业领先地位，代表之一就是Plenish高油酸大豆。2010年，杜邦先锋获准在美国销售Plenish高油酸大豆。2014年12月，中国政府批准进口其Plenish转基因大豆。杜邦先锋利用先进的遗传学和尖端技术研发出高油酸大豆，且相对于传统大豆具有明显优势，也是杜邦先锋将产品创新引入食品工业的重要里程碑事件，具有较大的发展空间。

　　

　　构建专属先锋的价值服务体系

　　经过激烈的市场竞争和汹涌的并购浪潮，种业中最终留存下的公司大多是实力雄厚的跨国公司。杜邦先锋基于种子产业链建立价值服务体系。我们认为，专属于杜邦的价值服务体系可以理解为：（1）“Long Look”经营理念；（2）市场为导向的科技创新；（3）本土化营销理念；（4）农业信息化下的精细化服务。

　　

　　“Long Look”经营理念

　　1952年，先锋公司首次提出“Long Look”（放眼未来）的经营理念，并成为先锋近百年来管理文化的精髓。在该理念下，先锋把客户和产品质量放在第一位，在寻求企业发展的同时注重履行社会责任，并成立先锋社区投资和农业发展部门，为农户和社区提供持续的服务，帮助其提高生活水平和粮食安全。“为可持续的粮食生产提供广泛的解决方案”也是杜邦先锋一直以来的公司承诺，通过包容性创新，达到社会、经济和生态效益的统一，在数量和质量上保障全球的粮食安全。强烈的社会责任意识也有助于提升先锋的企业形象和品牌影响力，改善公司的发展环境，为公司长远发展奠定坚实的基础。

　　

　　以市场为导向的科技创新

　　杜邦先锋在全球设有110个研发中心，覆盖25个国家，并拥有4000多名研究人员，每年投入的研发收入占销售收入的比重均超过10%。爱荷华州的约翰斯顿研究中心是先锋的种子业务总部所在地，也是杜邦最大的高级作物遗传学研究中心，拥有500亩试验田和1000名研究人员，并计划在未来几年里建立超过20万平方英里的温室和20万平方英尺的实验室。杜邦先锋的育种人员每年筛选约300种新的自交系种子,测试800余种新的试验性杂交种子，并利用最先进的计算机网络在最短的时间内培育出具有市场前景的种子。

　　

　　

　　本土化营销理念

　　尽管科学技术具有普遍适用性，但是由于自然、人文和经济环境的差异，杜邦先锋始终坚持普世科学下的本土解决方案。“Right Product for the Right Acre”，即为所有田地提供最适合的产品是杜邦先锋最基本的研发策略。杜邦先锋将世界区域划分为由北美、欧洲及其它地区三个研究区域，并将研究站点设于有代表性气候的主要作物生长区，每个站点均配有育种专家，在了解和预测客户需求的基础之上进行田地测试，在尽可能缩短育种周期，为客户提供高价值产品。

　　先玉335的成功推广是先锋成熟的市场运作的缩影，除了借鉴先锋在国际上成熟的种子一体化、精细化服务之外，单粒播技术的推广成为中国先锋本土化价值营销的经典。中国传统的玉米种植方法是每窝播种2~3粒，但是只留一株生长，种植效率较低且成本高。杜邦先锋进入中国后，针对中国的种植情况，确立目标为通过提供高质量的种子来提高种植效率和作物产量。同时，先锋与本土企业合作开发了中国第一台真空播种机，帮助农民实现智能化种植，通过真空种植能够减少33%的作物浪费，单粒种植业逐渐在中国成为趋势。由于中国当个农户的农田在规模上通常小于一公顷，先锋将产品包装成只有五毫升的小袋，以满足农户小规模种植的需求。

　　

　　

　　

　　

　　

　　农业信息化下的精细化服务

　　杜邦先锋完善的产业链还体现在无微不至的精细化服务上。杜邦先锋的精细化服务可谓是贯穿种子的一生，涵盖种子销售—播种指导—田间管理指导——收获指导——作物销售等。总体上来讲，杜邦先锋在种子的配套服务领域真正做到了精细化和精准化，更贴近农民。其各个环节的具体指导系统包括：（1）先锋优质种子购销系统（PioneerPremium SeedTreatment）；（2）农户种植计划支持系统（Pioneer FIT® Services）；（3）ENCLASS® SYSTEM，营销人员根据每个地区的土壤和气候状况帮助农户选择合适的种植品种以及田间管理计划；（3）除草剂、杀虫剂配套服务支持；（4）技术跟踪服务，通过先锋大数据为农户提供施肥、除草剂、农药、灌溉等跟踪建议；（5）农户网上交易服务平台（MarketPoint®resource)，为农户提供作物销售渠道；（6）PSI金融服务公司，杜邦先锋旗下全资子公司，为客户制定灵活、方便的支付计划和其他财务服务。

　　在农业信息化领域,杜邦的发展亦走在前列,其主要的服务模式为:（1）利用公司的农田决策方案系统（EncircaSMView)和先锋农场360度服务平台向农户推广和提供相关产业信息服务，提高农户保有率及客户对于公司产品的粘性，同时利用客户的反馈数据提升公司种业管理能力和服务能力；（2）构建以“先锋—信息系统网络—经销商及零售商—普通农户”工作网络为核心的“农户管理信息化服务平台”，及时了解农户需求并进行大数据分析，从而更有针对性的进行渠道扩张，提高物流效率。将种业销售以产品为导向的模式转变为以农户需求为导向的模式。

　　

　　

　　

　　

　　

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