9月12日，北京昌发展产业运营管理股份有限公司（下称“昌发展”）发布公告称，昌发展第三届董事会第三十九次会议审议通过了《关于收购北京奥瑞金国丰生物技术有限公司所持北京奥瑞金种业有限公司股权的议案》。
《议案》内容显示，昌发展拟实施对北京奥瑞金种业有限公司（下称“奥瑞金种业”）的第二步收购计划，即昌发展将收购北京奥瑞金国丰生物技术有限公司（以下简称 “国丰生物”）所持北京奥瑞金种业46.85%股权，交易定价为1.32亿元。
本次交易对价的支付，昌发展以国丰生物欠付奥瑞金种业的，与股权转让价款等额的债务冲抵的方式完成交易价款支付。本次股权收购完成后，昌发展将持有奥瑞金种业 97.85%的股权。
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作者｜唛啧
编辑 | 新锐恒丰研究院
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导读
中国种业企业发展有两个典型例子，两个企业代表着中国种业企业过去的发展方向。今天就谈谈其中一个---它就是「奥瑞金」（Origin）。他是我国种子市场开放后第一批种子公司，公司是韩庚辰、杨雅生和袁亮等“海龟”于1997年在中关村海淀留学人员创业园创立的农业生物技术企业，奥瑞金公司曾经是中国种子企业发展的亮点，创造了很多个“第一”，在传统的中国种业首先提出了高标准种子质量理念，实践积极主动的基层推广和大规模电视广告营销的方法，种子包装规格，种子包衣等等一系列举措，包括“单粒播”雏形，在当时的种业界具有创新意义，并且在市场上也取得一定成功。2005年，公司落户北京中关村生命科学园，并成功登陆美国“纳斯达克”资本市场，成为中国第一家在纳斯达克上市的农业生物技术企业。至此，奥瑞金已达到巅峰，此时的奥瑞金可谓一帆风顺，要风得风，要雨得雨。但自上市后，公司开始陷入困境，一路直下，由于管理、研发及战略和战术等一系列失误，导致公司险些被收购。然而，2016年貌似成为奥瑞金重生的一年。希望奥瑞金下一个10年如当年创立的十年，创造一个有一个辉煌。
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奥瑞金的诞生 --创始人完美组合
1997年，韩庚辰结识了留美的生物学博士杨雅生和上海交通大学硕士毕业的袁亮，三人志同道合，在北京创立了奥瑞金种子公司。他们几乎是个完美的创业组合，韩庚辰技术上没得说，而且在国外著名种子公司工作多年，对企业的战略方向和管理模式有着很好的把握，杨雅生则在多个行业工作过，对市场和营销很在行，而公共关系和与资本市场的沟通则是袁亮的强项。
▲ 图片来源：百度百科韩庚辰博士
1） 创始人之韩庚辰 ---上世纪50年代，韩庚辰出生于河南一个农民家庭。农民们面朝黄土背朝天，辛苦播种耕耘的场景从小就印在他的脑海里。高中毕业后，他做过人民公社社员，扛锄头下地成了家常便饭。正是因为来自农村，真正下地干过农活，他知道农民们需要的是什么，“农村缺的是科技知识，如果能将这些知识运用到农业生产中去，可以改变很多人的生活。”后来，他作为工农兵学员被保送到河南农学院读遗传育种专业。
1982年到1984，他是河南农业大学的一名讲师。
1984年，韩庚辰凭借较高的英语水平和扎实的专业背景从众多竞争者中脱颖而出，获得一个公派出国留学机会。当年9月，他走进美国衣阿华州立大学，专业仍然是遗传育种。1984-1987，他获得爱荷华州立大学的植物育种和细胞遗传学博士学位。
1989-1990，他任职于墨西哥的国际玉米和小麦改良中心（CIMMYT）。
1990-1996，他在Pioneer Hi-bredInternational工作；他在该处曾担任多个职位，包括亚洲/太平洋地区区域技术协调员，和中国业务地区总监。
1997年和杨雅生、袁亮等创立奥瑞金。
▲ 图片来源：公司网站（杨雅生博士在接受采访）
2） 创始人之杨雅生 --- 1963年生，现任创世纪转基因技术有限公司总裁，北京奥瑞金种业股份有限公司董事。1984年毕业于华侨大学生物学系，1995年毕业于美国马里兰大学医学院，获分子生物学博士学位。
1984年毕业于华侨大学化工学系；
1989－1995年，在美国马里兰大学学习，获分子生物学博士学位；
1997年创办北京奥瑞金种业股份有限公司，并担任总裁，现任副董事长；
2004年至今任创世纪种业有限公司副董事长兼总裁。从事种业产业开发工作十多年。
▲ 图片来源：公司网站（袁亮此时担任联席CEO，未找到其单人照）
3） 创始人之袁亮 --- 袁亮先生是公司董事。（网上关于此人的信息较少）
1985-1997年袁先生曾在福建经济研究所工作，负责福建地区经济的研究和发展。
1997年以来，他一直担任北京奥瑞金及其附属公司高管，主要负责基础设施和公共关系
2007 - 2008年12月31日担任联席CEO
2008 - 2011年袁先生曾担任公司CEO
中国经济是世界的一个奇迹，中关村是中国的一个奇迹，而韩庚辰创立的奥瑞金则是中关村的一个奇迹。
韩庚辰创办公司的注册资金从最初的300万元的小公司，经过十几年的努力，得到了迅速发展，基本建立起了覆盖全国的科研、生产、加工、仓储、营销、服务体系，规模不断扩大，从一个注册资金300万元的小型科技公司，成长为注册资本1亿元，拥有四个分公司、二个控股子公司、三个育种站、一个研发中心和一个南繁基地，年销售收入近3亿元的高科技种子公司。让我们看看他的成长之路和获得的荣誉。
成长之路：
1997年12月，北京奥瑞金种子科技开发有限公司成立。厦门育种站建立。
2000年1月，江泽民总书记在北京视察工作时，亲切接见了公司董事长韩庚辰博士。
2000年9-11月，临奥1号 “奥瑞金玉米杂交种外包装袋设计”荣获首届香港中华专利技术博览会金奖，并获国家专利保护。 “临奥1号”玉米杂交种荣获第七届中国杨凌农业高新科技成果博览会后稷金像奖。
2002年1月，分子生物北京研发中心大楼落成。荣获北京市海淀区2001年度“先进企业”称号。北京研发中心分子及转基因育种项目开始实施。
2003年9-10月，更名。奥瑞金完成企业改制，更名为北京奥瑞金种业股份有限公司。被中国种子协会评选为“2003年种业五十强企业”第13名。董事长韩庚辰博士被评选为“全国留学回国人员先进个人”，并受到胡锦涛总书记等党和国家领导人的亲切接见。
2004年3-4月，信息化。
全公司OA系统正式开通，无纸办公正式开始。
奥瑞金开始涉足水稻种子领域。
2005年12月18日，纳斯达克上市。
公司在美国纳斯达克上市。生命科学研究中心落成。
2007年1月，奥瑞金（Origin Agritech Limited）被《福布斯》杂志评为 “亚洲中小上市企业200强”。
2008年12月，水稻事业部西南玉米生产中心成立。
2009年10月，进军农化。农化中心农药产品正式上市。
2009年12月，转基因。植酸酶玉米成为国内首例获准进行商业化的转基因粮食作物。
2010年2月，西南生产中心整体迁入四川省罗江县。
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奥瑞金的种业之路
依靠独特的思路和模式，即使是在最“沉闷”的种子行业，也没妨碍这家公司迅速成长为一个年利润数千万元，市值几十亿元的明星企业。
▲ 图片来源：CRI网站
我要让中国农民用上最好的种子。
By 奥瑞金金创始人 韩庚辰
在中国，做一个农民实在不易，辛苦一年能否有个好收成，取决于是否风调雨顺，有无病虫害等诸多因素，但其中最关键的却还是种子的质量，这恰恰又是中国农业的最大弱项。
首先是各个区域都缺乏适合当地气候条件的好品种，典型的表现是北方没有优秀的大米品种，南方则缺乏好的玉米品种。在北方，玉米的亩产量在 400～500公斤，而在南方产量只有北方的一半，巨大的潜在损失可见一斑。
其次是即便有好的种子品种，农民也无法得到高品质的种子。由于没有经过精细的筛选，种子的出芽率难以保证，为了避免田里漏苗，农民往往在一株禾苗的位置上撒上四五颗种子，造成了巨大浪费不说，还不得不在出苗后再花大量的时间把多余的苗一一拔掉。
另外是种子的纯度太差，出苗后庄稼高矮和生长速度差异很大，生长慢的庄稼被压在下面无法得到充分的光照，进而大大影响产量。
美国人生产的飞机和电脑中国人买过来就能用，而进口来的种子却会水土不服。中国种子产业对农业发展形成的致命瓶颈，让农民出身的韩庚辰再也无法安心在美国独善其身，他开始把美国先锋公司的创始人、第一个将种子产业进行商业化运作的华莱士先生树立为自己的学习榜样，并立志“要让中国农民用上最好的种子”。
1997年，韩庚辰结识了留美的生物学博士杨雅生和上海交通大学硕士毕业的袁亮（唛啧注：韩庚辰和杨雅生是在国外的一次研讨交流会上认识的。一直想学成后回国“发展民族种业”的韩庚辰在这次会上把自己的想法和杨雅生一说，两人一拍即合。），三人志同道合，1997 年 10 月，在北京上地创立了奥瑞金种子公司，成了入住创业园的第一批留学人员企业。创业园为奥瑞金种子公司提供了3间第一年免费的创业用房。
他们几乎是个完美的创业组合，韩庚辰技术上没得说，而且在国外著名种子公司工作多年，对企业的战略方向和管理模式有着很好的把握，杨雅生则在多个行业工作过，对市场和营销很在行，而公共关系和与资本市场的沟通则是袁亮的强项。
三个人的手握在了一起，开始为沉闷多年的中国种业演绎一个个精彩。
Origin好种子的源头
Origin，蕴涵着生机和活力、蕴涵着希望的创业之“源”。
“奥瑞金”是英文单词ORIGIN(意为“源头”)的音译，韩庚辰为公司取这个名字，寓意着公司要成为中国最优秀种子源头的雄心。 （唛啧注：从名字就能看出它是一个什么样的企业。）
依靠科研、质量、服务三张王牌，北京奥瑞金种业股份有限公司用了9 年时间，成为中国种业的首领。
但由于一个新品种的育种周期通常需要几年甚至十来年(奥瑞金自己培育的第一个品种直到2005年才上市销售)，创业之初的奥瑞金，却必须面临国内种业严重匮乏优秀种子品种，巧妇难为无米之炊的窘境。
深究之下，韩庚辰发现这个尴尬背后隐藏着中国种业的一个致命弊端。在这个行业里，科研育种、种子生产和市场销售构成了产业链的上中下游。在生产和流通领域，由于长期被各地国营的种子公司所垄断，不许民营企业涉足，因而体制异常僵化，造成产业链上的利益分配严重失衡。上游的科研机构和民间育种家们耗费数年的时间和大笔的资金，冒着失败风险培育出的一个新品种，所能得到的回报只有区区几万元。
于是，科研育种便成了无利可图甚至是赔钱的买卖，这也让中国的种业从源头上失去了发展的动力。（唛啧注：这就是我国种业至今没有一家种业公司具有像样的研发能力。）
1） “产业集合模式”与“临奥1号”
在奥瑞金成立时，中国种子公司有2000多家，大家对此早已见惯不惊。而奥瑞金率先实施的能理顺利益分配的“产业集合模式”，为这个行业吹进了一股新空气。（唛啧注：这是奥瑞金对知识产权的尊重基础上的新尝试。）
1999年，河北蠡县一位农民育种家培育了一个玉米新品种，但在农业部在河北举行的初次审订试验中便因空杆(只长玉米杆，不结玉米)率过高而被淘汰。这位育种家不死心，上门提出10万元卖给奥瑞金。
韩庚辰跟踪研究后发现，这种玉米具有产量高、抗倒伏和抗病能力强的优点，尤其适合在湖南、贵州、四川、重庆等中南和西南地区种植，而试验中空杆率过高是因为种植密度过高所致。
对这位因育种而贫困潦倒的农民育种家，韩庚辰不仅没有“趁火打劫”，而且提出用销售额提成的方式，给予他高额的回报。
这个被命名为“临奥1号”的新品种果然不负众望，在3年的时间里就红透西南和中南地区市场，占有30％以上市场份额。而这位育种家仅在2004年一年便得到900多万元的提成，至今累计提成近2000万元。他做梦也没想到，自己突然能时来运转，在石家庄买上了别墅和名车。这位育种家与奥瑞金的故事，也成了中国种业界争相传颂的一个佳话。
在奥瑞金，90％以上的种子品种的引进和推广都是采用这种模式，已经有相当数量的机构和育种家因此发了财。正是借助这种合理的利益分配机制，奥瑞金团结、整合了业内多年积累的品种和科研资源，每年都能推出受市场追捧的新品种。
在有效整合外界资源的同时，奥瑞金从来没有放松自己的科研育种工作。创业之初资金极度匮乏，但韩庚辰做的第一件事便是在北京通州租的几间破旧瓦房里成立了公司的研究中心。这些年来，对研发的投入也一直被公司放在第一位。在刚投入使用的上万平方米的公司大楼里，居然一半的面积都留给了科研人员。持续的投入让奥瑞金的技术实力不仅在业内首屈一指，培育了多个高产、优质、抗旱抗涝抗盐碱的新品种，而且还承担了多项国家级的科研项目。
2） “高质量的种子生产与管理“
但要真正成为好种子的源头，不仅要能发掘出好的种子，更要能大量生产出高品质的种子。
除了品种自身的特性之外，种子的质量好坏还有芽率和纯度两个衡量标准。芽率是指种子发芽长苗的成功率，而纯度则是秧苗生长过程中的整齐和一致性，纯度越高，则秧苗之间便能越均匀地吸收阳光、水和养分，否则便会相互干扰，降低产量。种子纯度每提高1％，产量便能提高2％～3％。
奥瑞金把玉米种子的生产基地选在了气候条件最适宜的甘肃，芽率可以保证，但纯度就事在人为了。要得到高纯度的种子，在每年夏天玉米授粉时，必须把母本玉米的雄花在露出之前全部拔掉，每棵玉米都要至少打理3遍，稍有遗漏便会影响纯度。一般玉米种子公司的基地面积动辄以万亩计算，其工作量之巨大可想而知，各公司生产的种子纯度也因此参差不齐。
为了得到最高纯度的种子，奥瑞金在甘肃张掖找了一家非常有实力的合作伙伴，但当把对方生产的种子做了5个样本拿去一检测，结果却让人大吃一惊：5个样本中只有一个纯度达到了96％的国家标准，合格率只有20％，最低的一个样本纯度只有83％!事实上，这个合作伙伴的种子质量还算比较好的，因为当时市场上销售的各类种于，真正达到国家标准的还不足10％。
（唛啧注：“酒星”小故事--在国外几乎一点白酒不沾的两位博士，创办公司后不久都成了“酒星”，因为他们在和农民打交道中得出了一条经验,要让农民接纳自己、相信自己得先和他们喝酒。杨雅生博士记得最清楚的一次喝酒是在2000年3月。当时奥瑞金公司要在甘肃农村的一个地方建制种基地，由于村里的地已承包到户，几户农民不同意腾地。杨雅生找到村干部帮助做工作。按当地的习惯谈工作之前要先喝酒，工作配合得好坏要看客人在酒桌上的表现。村干部一开席就给他来了个“下马威”，三四十度的白酒一瓶对一瓶往下灌。那次他喝了至少有两瓶白酒，醉得一塌糊涂。换来的结果是农民第二天就开始给奥瑞金的制种基地腾地。这似乎正印证了韩庚辰常说的那句听来感动的话，“精诚所至，金石为开”，他相信只要认真、努力地做了，最后总会有结果。今天的韩庚辰感到一种惬意。每当来到甘肃省临泽县，看到那一望无际碧绿的玉米制种基地时，他总会心潮澎湃，这是一片充满希望的田野，充满激情的田野。这个县里有20万亩耕地，其中就有12万亩成了奥瑞金的制种基地。）
为了提高种子的质量，奥瑞金对合作伙伴提出了前所未有的苛刻要求，而且每年在玉米授粉期间都会邀请各地的数百名大经销商来甘肃参加“花期会”，现场参观，许诺如果经销商发现田里有母本的雄花没拔干净，每棵奖励50元。（唛啧注：奥瑞金的又一创举。）
▲ 图片来源：originseed.com.cn/en
经销商从来没有见过这么“嚣张”的公司，他们不“信邪”，开着车在数万亩玉米地里四处寻找，心想少说也能“赚”几万元回去，结果却一无所获。于是奥瑞金的种子质量名声大增。玉米种子芽率和纯度的国家标准分别是85％和96％，而奥瑞金两项指标分别在95％和98％以上——只有内行才能体会，这两个指标每提高一个百分点是多么艰难。（唛啧注：据说奥瑞金被认为是高质量、免检种子的代名词。）
奥瑞金的创新
在奥瑞金流传着韩庚辰的一句名言：“除了法律不能改，什么都能改。”事实上，奥瑞金在市场上就是这么做的，它以一系列的革新给中国种业带来了一个个市场风暴。
1998年是奥瑞金在中国种子市场上的试水之年，销售出了价值700多万元的第一批种子。看到农民用麻袋像买粮食一样把散装种子背回了家，不仅种子真假难以辨认，而且播种之前还得再自己筛选，有过多个行业营销经验的杨雅生隐隐觉得什么地方不对劲，便问别人：“难道种子一直都是这样卖的?”一位老者回答：“是啊，我都卖了二十多年种子了。种子还能怎么卖?”
1999年，奥瑞金便开始在种业内率先进行“变法”。首先是对种子进行包装，针对不同区域农户户均耕地面积和用种量的大小，推出了1公斤、2公斤和5公斤等多种规格的经过机械化筛选的精包装种子，方便农民购买和使用。
那时国内的种子市场还是卖种子用大麻袋装包，农民往地里播种怕苗不出每穴都要多撒两三粒。对于奥瑞金公司推出的精选小包装种子，以及承诺的用奥瑞金的种子每穴只撒1至2粒种保证苗齐的建议，农民们半信半疑。有时奥瑞金的技术人员前脚刚教完播种方法，农民转过脸还是按老传统办。
最关键的是，奥瑞金同时还借鉴了发达国家的做法，对种子进行了包衣处理，为每颗种子都覆了一层由营养物质和微量元素构成的红色“外衣”，不仅可以提高发芽率，而且有防虫、抗病的作用。此举受到了农民的欢迎，其他同行也相继跟进，奥瑞金以此为中国种业树立了一个新的行业标准。
奥瑞金带给中国种业的另一个冲击是品牌化经营。1999年之前，中国种业从业者的经营意识都还停留在计划经济年代，市场上只有不同种子的名称，却从来没有哪个种子公司有意识地做自己的品牌。杨雅生意识到，种子市场上总是各领风骚三五年，没有哪个种子可以长盛不衰，继续这样做下去，结果只能是狗熊掰棒子，最后两手空空，十年后也不会有人知道奥瑞金是谁。
考虑到农民大多没有学过英语，读奥瑞金这个名字有点拗口，也不容易记住，公司便设计了一个头顶博士帽的玉米卡通标志，印在了产品的塑料包装袋上。很多同行对此举颇为不屑：“卖种子就卖种子，何必搞那些花里胡哨的包装浪费钱?”
然而，此招却收到了奇效。那些用过奥瑞金种子的农民，第二年便拿着奥瑞金的包装袋到市场上“按图索骥”，即使没有包装袋也可以告诉经销商：“我要两包‘玉米小博士’。”经过多年的经营，中国上千万农户已经把对不同种子品种的认可转变成对奥瑞金品牌的认可，公司新推出的品种在品牌的带动上，总能迅速取得理想的市场效果。
不像牙膏、烟酒等商品让消费者买回去就能消费，种子是有生命的．不同种子在播种和生长期对田问管理都有自己的“个性”要求。但在以往，却没有哪家种子公司在销售种子后为农民提供相应的技术支持，结果即便是好种子也不能取得应有的产量。
1） “销售与服务“
从1999年开始，奥瑞金提出“善待农民”的口号，通过送VCD光盘、报纸和在田间地头举办讲座的形式，并开通了免费的800电话，在国内第一个向农民提供全方位的技术支持服务。与其他公司不同，奥瑞金的销售队伍是清一色的农业院校的毕业生．他们每年为各地农民举办上千场技术讲座。为此，公司每年的投入高达上千万元，农民往往是“穷人”的代名词．由于担心农民对种子价格没有承受能力．中国种业一直在延续着低质低价的恶性循环。事实上，农业增产60％的贡献都在种子上，种子在农业中所占的投入非常小，增效却非常大．有着巨大的杠杆效应。基于这种认识，奥瑞金开了高质高价的先河，这又给业内带来了一场“地震”。
在2o00年之前，玉米种子每斤零售价为 2 元多一点，而这一年奥瑞金却向经销商宣布其王牌产品“临奥1号”零售价定为 4.6 元，并宣布可以退货但绝不降价。这是个在中国种业历史上闻所未闻的价格，比其他产品足足高了1倍！那些已经交了预付款的经销商们大呼上当，边骂娘边把一车车“烫手山芋”运了回去一个月不到，他们又纷纷开着车回来了——种子很快被销售一空，他们都是来补货的。
奥瑞金对此早有预料：一亩玉米一般要用3斤种子，农民买“临奥1号”比买其他种子多投入仅仅几元钱，而增收带来的收益却至少有10倍以上。在这种收益率面前．农民没有理由不买账。
任何为客户创造了超额价值的企业．理所当然应该得到超额的回报．否则便不会有哪个行业和企业能良性地循环发展。这种商业逻辑在任何行业都成立，即使是在农业也不例外正是依靠一系列的市场革新．
奥瑞金在短短几年时间里迅速崛起为中国最大的玉米种子供应商．在中国每年3亿亩的玉米种植面积中，有近3000万亩都在使用“玉米小博士”。除了“临奥1号”在西南市场一枝独秀外，（唛啧注：据说现在奥瑞金还在在西南卖，且是主打品种，你说这是奥瑞金之幸还是之灾呢？）公司的另外一个王牌品种“豫玉22号”在黄淮海地区的市场占有率也高达30％，部分地区甚至超过70％ 。公司在西南、西北、黄淮海、东北、华北、华南等多个地区相继设立了种子生产基地和营销中心．销售收入也迅速从1998年的700多万元增长到2005年的4亿多元。
奥瑞金的扩张战略
奥瑞金的超速发展．还得益于对空间和时间的布局。东北地区、西南地区和覆盖江苏、安徽、河南等几省的黄淮海地区一直是我国的三大“玉米粮仓”，由于相比之下西南地区经济最不发达，因而成了被各个经营玉米种子的公司遗忘的角落。
▲ 图片来源：originseed.com.cn/en
当 1999 年杨雅生决定开拓西南市场时．很快遇到了来自公司内部的强烈反对意见：西南的农民最穷，不可能赚到钱。
然而杨雅生却看到了西南市场难以取代的价值：<1>.只要种子好。任何区域市场都不愁有人埋单；<2>.这里没有太强的竞争对手。 可以迅速占领市场，而且一旦取得领先地位, 别人很难再对自己形成挑战：<3>.由于气候原因。西南地区玉米播种季节比黄淮海和东北大约早 3 个月。正好可以利用这个时间差提高公司资金和产品的周转效率。大大增加企业利润事实印证了这种判断。
奥瑞金不仅在短短几年时间里便取得了西南市场30％以上的市场份额，还把西南市场变成了自己的“银行”。每年 9 月至 10 月，公司便可以从西南地区的经销商手中拿到数千万元的预收款．等l1月种子成熟．奥瑞金便用预收款付给西北地区的种子生产商，之后黄淮海和东北市场又相继启动。西南地区不仅让奥瑞金每年无息获得了数千万元的周转资金，而且部分未销售出去的种子还可以在另外两个市场继续销售。
除了市场的布局外。奥瑞金还成功地把握住了产业演进的时空布局。2005 年 11 月，在公司另外一位创立者袁亮的推动下．奥瑞金在美国纳斯达克股市成功上市，第一期便融资 6000 万美元。自创立以来，奥瑞金每年销售收入和净利润的增长率都在 30％ 以上，这种增长速度可以让投资者的投资在 10 年内增值 10 倍以上。
奥瑞金的达到顶峰-纳斯达克上市
纳斯达克中的投资者便以几乎是平均水平2倍的估值标准表达了对它的信心和热情。在经历8年的艰苦创业之后，几位创业者也获得了以十亿元计算的财富。
他们同时收获的还有一个弥足珍贵的资本平台。自2000年我国《种子法》颁布、中国种业从计划经济向市场经济过渡的6年里。一批优秀的种子公司在各地崭露头角。业内呈现出一种“要么做大，要么回家”的军阀混战局面这也为优秀的公司通过收购来迅速发展提供了一个难得的历史机遇。
1) 通过并购做大
全球种子市场每年约有 365 亿美元的销售总额，而世界排名前四的跨国企业占据了32%的市场份额。排名第二的美国孟山都公司年销售额达到 85 亿美元，相当于我国所有种子企业的销售总额。
美国杜邦先锋、孟山都、瑞士先正达等一批跨国企业已经进入中国，建立了自己的种子公司和研究基地，一定程度上推动了中国种业的发展，同时也带来了挑战。面对挑战，奥瑞金意识到仅靠自己的积累去发展，将难以应对。
因此，奥瑞金也试着走国外通行的“资本＋技术”之路。
正是有了资本平台的力量．奥瑞金在2006年初便收购了在水稻种子市场上位列前三的德龙正成等几家种子公司，使自己的产品结构在玉米之外，迅速延伸到了水稻、棉花、油菜等多个领域，生产和营销体系都随之完成了全国性的布局在韩庚辰和他的两个创业伙伴眼里。“让中国农民用上最好的种子”的理想,一天比一天更触手可及。
据奥瑞金公司网站显示，奥瑞金已经通过资本运作参股、控股了三家“中国种业 50 强企业”。中国种子集团副总田冰川认为，种业市场开放与产业并购是壮大中国种业的必经之路。
韩庚辰向记者表示，实际上前几年奥瑞金也在做并购。比如说并购创世纪，奥瑞金并不是全资百分之百地控股。更多地是通过与别人合作的方式来运作。做抗虫棉的创世纪生物技术公司，奥瑞金参股 34% 。还进入水稻和油菜种子市场，奥瑞金并购了德农正成，占股 98% 。另一个就是与吉林农科院合作成立了一个合资公司，通过业务合作的方式来达到拓 展。奥瑞金占股 40% 多 。
在发展的过程中，奥瑞金所持有的理念是谋求共同发展。更加着重于结合中国的市场来做一些调整，灵活应对。奥瑞金在市场份额上，玉米占得较多，大概在 7% - 8% 。韩庚辰估计，万向德农公司的玉米郑单 958 可能占到 10% ，但价位可能低一些。
奥瑞金公司最好的价位与先锋是持平的，零售价每斤可能会达到 20 元。尽管有资本运作方面的尝试，奥瑞金所做的并购工作与跨国巨头相比，还远远不够。像孟山都公司，其发展先是有基因技术，然后通过并购种子公司，以种子为载体，利用资本市场，加速了并购过程，很快杀入全球行业领先地位。同样，先正达也是这样。该公司是由几家公司在 2000 年通过资本重组的方式成立。如果没有资本的介入，很难并购成功。这些公司也不可能快速成长为业内翘楚。
可惜的是，奥瑞金尽管在资本的国际化先行一步，但是他却无法在国内复制国际种业巨头先正达、孟山都的成功并购经验。这里面有我国资本市场自身的问题，也有种子行业内部条块分割，体制改革难的问题。一方面，并购能获得别人的技术、团队；另一方面，跨国大企业有了资本之后，对于技术研发的投入大量增加。孟山都在 2000 年投入研发经费 5.8 亿美元。在 2008 年有接近 10 亿美元的投入。先正达在这段时间，研发的投入也很大。而2008 年，杜邦有 3 至 4 亿美元投入在生物技术方面。同期相比，我们国内种业公司对于生物技术的投入少得可怜。由此，我国的种子企业与国外的差距进一步扩大。
从产业集中度来说，我国的集中度也不高。据农业部知识产权保护办公室主任林祥民介绍，注册资金在 3000 万元以上的种子一体化企业达到 100 多家。50 强企业占全国种子市场份额的 30% 以上。杂交水稻、杂交玉米达到种子市场份额的 50%。但是，我国的产业集中度还需要进一步尽快提升。
韩庚辰对记者说，国外大的种子企业，很少有独立地单做种子的。像孟山都，种子和专利技术的收入占全部收入的 56% 左右，还有近一半是农化产品。先正达的种子经营占到 37%，其他的农化产品占到近 60% 。在杜邦先锋公司的种业经营只占到总公司的四分之一。种子行业不仅仅是种子的事情，它是一个集合的产业，它作为一个技术的载体，能够带动整个农化产业向前发展的产业。所以，我们在发展种子产业的过程中，也要考虑到相关的产业。
2) 转基因战略
上世纪 70 年代的粮食危机爆发之后，粮食安全受到各国的关注。以美国为代表的西方发达国家，逐步实施农业的产业化和全球化战略，并且以种子产业的发展和种子产品的输出作为一个重点。这样一个国家战略的实施，使美国成为全球种业科技进步的主导者，并且巩固了其在全球农业领域的优势地位。
上世纪 80 年代之后，美国又率先推出转基因工程规划。到如今，美国的种子企业已经成为全球生物技术领域的绝对领先者。针对此种情况，韩庚辰说，他从美国回到中国已经 13 年，但是没有看到一个清晰的中国种业战略发展路线图或规划图。政府应该制定明确的产业战略规划以及相关的实施措施。政府如果不做，企业付出的代价将会更大。实际上，发达国家良种对粮食增产的贡献率普遍在 50% 以上，而我国这个数据仅为 35% 左右。
奥瑞金从战略角度一直都注重生物技术的投入。目前主要种子品种是水稻、玉米、棉花和油菜。在天津有生物技术研发中心。奥瑞金的生物技术主要放在转基因玉米的研发上。还有在草蚶蛉的抗虫方面。
“韩庚辰在看过美国的种子产业发展历程之后认为，在生物技术如此快速发展的时代，如果整个国家没有明确的战略发展规划以及相关的配套措施，仅有想法和愿望是不行的。得有具体的实施政策来落实到行业中间来。
他举例说，在 1996 年，我国的抗虫棉在国际上还是有竞争力的。推广的速度和时间都占领先地位。但是，除了抗虫棉之外，十余年间没有任何新的转基因品种推向市场，究其原因？除了技术原因之外，很大一部分是政策原因。在转基因方面，中国已丢掉了大豆市场。
“下一步，我们很可能会丢掉棉花市场！”韩庚辰担忧地说。我国棉花在十几年前是出口的。
从生产角度来说的。处于热带的印度，虫子多，以前的棉花产量不高。现在抗虫棉出来之后，转基因棉花在印度普及开来，印度已经开始用第二代。而我国还用第一代。照这种方式发展下去，印度有可能会取代中国成为棉花生产大国。如果有一天，中国成为棉花进口大国就迟了。
韩庚辰给记者举了转基因大豆的例子。他认为，转基因大豆的推广整个改变了世界大豆生产的布局。中国是大豆的原产地，在转基因大豆出现之前，中国有少量的出口，而现在中国大豆 70% 依靠进口。南美国家正是得益于转基因大豆，成为主要的大豆出口国。中国玉米产量的增幅，远远落后于美国产量的增幅。
韩庚辰表示，从现在算起的前 50 年，是传统育种技术。未来10 - 20 年是生物技术大发展的时期。如果错过这个机会和时间，可能中国就将要付出相当大的代价。
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奥瑞金的衰败
上市之后的奥瑞金公司失去了明确的发展方向，犯了一系列战略和战术性错误，使得公司一步步落到了今天步履蹒跚的地步。作为一名局外人，我所能够看到的奥瑞金公司犯的错误包括：盲目做大豫玉22，使公司背上了沉重的库存包袱；匆忙收购四川正成公司，不久又不得不退出，造成公司财务和市场机会的重大损失；在美国股东的压力下，过度注重公司的短期回报，忽视了长远发展的利益和战略；公司内部治理似乎也存在问题，创业团队的核心骨干纷纷离职；令人费解地退出了正常运作的与吉林农科院合作的吉农高新，损失了东北市场的立足点；由于方向性失误，科研育种一直鲜有作为，公司经营的当家品种仍然是从第三方引进，实在令人惋惜。经历了一系列的决策失误，导致最近几年奥瑞金在东北市场和科研方向上节节败退。科研投资方向和资产整合连连受挫，整个中国种业都应该从中汲取教训。
1） 违背品种演替规律及时调整方向
奥瑞金公司最开始在东北推广豫玉 22 号品种，开始市场表现不俗，大有燎原之势，结果一场风灾，倒伏遍地，该品种半路退出东北市场，品种积压，锐气大伤。铁单16第一年也表现突出，市场火爆，第二年市场扩大，表现不俗，也有燎原之势，第三年制种量大增，结果天有不测风云，秋季气候特殊，早衰严重，品种积压严重，该品种折戟沉沙，消声匿迹，奥瑞金伤痕累累。之后几年虽然在东北也购买了一些省审和国申品种以及奥玉系列品种在东北表现一般，品种在市场中的占有率逐步萎缩。一些创业之初的市场主管开始陆续流失，暗示着公司内部矛盾显现。（唛啧注：据说现在奥瑞金还在在西南卖，且是主打品种，你说这是奥瑞金之幸还是之灾呢？）
最近5年奥瑞金在东北市场和科研节节败退。前几年的销售市场的紧缩，去年的科研的收缩，都预示着公司的不景气。与吉林省农科院成立合资公司，企图以长补短，通过开发其品种提高市场的竞争力，稳住东北市场的地位，也没能改变走下坡路的命运，前年与农科院分手。如果没有德农的郑单 958，奥瑞金在品种上还能坚持几年？如果没有先锋公司 335 的进入，在市场上奥瑞金还能叱咤几年？
（唛啧注：开发豫玉22是成功的开始，同时也埋下失误的根基。如果说当时逮住了一次机会，但必须意识到那是一次违背规律的冒险举措，下一步要根据品种演替规律及时调整方向，才能寻找新的机会。可是从公司后续的育种研发和收购品种的路数来看，没有总结豫玉22的利弊得失，反而继续沿着错误方向发展。可以说，公司随后在东北和黄淮海市场滑坡的根源在于对品种研发和收购的方向性失误。）
2） 由于产业化环节缺失（过早介入生物技术）
另一个重大失误是过早地介入生物技术领域，虽然旁观者对此有上市炒作的猜想，但后来看到结果却是影响了育种研发的方向和真正地拖累了企业的发展速度。生物技术是高风险投资，尤其在中国，当政策不明朗时，企业无法做到对转基因项目的科学管理，不可能及时收回投资，最后会因为项目周期过长而被拖死。虽然在国内首例获得转植酸酶基因安全证书，但不等于得到市场，企业在转基因作物领域并不拥有核心技术和有市场价值的产品储备，这么长期耗下去，必然拖累公司的正常运作。这是国内企业都要汲取的教训。
▲ 图片来源：TED 演讲视频截图（时机是成功的最关键因素）
现在，企业都意识到了转基因将从正反两方面置我国种业于困境，于是转向分子育种平台，但这是更危险的投资举措，原因就在于提前做了不成熟的投资。不是技术本身不成熟，而是产业（含工艺）不成熟，更在于资本结构和政策环境非常不利于企业以正常方式积累资本。
而分子育种技术平台是富人俱乐部的烧钱游戏，我们有理由怀疑分子育种技术会不会是一个悖论，跨国公司通过夸大宣传分子育种技术的效果，开展一场投资竞赛，拖垮发展中国家那些刚刚起步的传统种子公司。中国企业目前还不具备加入烧钱俱乐部的资本，提前介入，只能把自己烧死。在这方面，登海一直不糊涂，只承接国家投入，自己则一分钱也不往生物技术里扔，没有掉进糊弄人的科技陷阱，属于明智之举。将来产业条件具备了再投资分子育种平台，不是很困难的事。那时候，技术将更趋于成熟，投资成本会更低，回报更丰富。而力不从心的被迫投入则无异于自杀行为。
对于生物技术而言的机制，韩庚辰相信我国的机制与美国的机制相差不大。而中国可能缺一个产业化的环节。产业研发，更多的是产品研发。在企业来说，这个方面投入很少。现在，科研单位找到基因之后，在基因的评估等方面，还有很大的瓶颈。在这方面我国基本上还没有人来深入。传统的育种，只有两步，种子出来—生产，而生物技术，就需要有三步。第一步，找到基因。确定哪个基因在起作用；第二步，把基因转到好的品种上去；第三步，生产出产品。对于友好基因、功能基因，转到品种上去，就这一环节，需要大量的投入。像孟山都，大部分是做这样的工作。这个阶段，所花得钱，比前段花得钱要多 10 倍以上。
对于最近中央拿出 400 亿元投入的农业生物技术的举措。韩庚辰表示，我国投入的 400 亿元更多地还在第一步上，也就是基因筛选上，而第二步，可能需要的投入是 4000 亿 元。这么多钱谁来投？完成这第二步，然后才是第三步产业化。而我国离这方面还很远。
我国种子公司目前大部分还只是在找基因的阶段。而且投入还不够。找到基因之后，如何转到品种上来，就更少了。像先正达、孟山都这样落实到产品上的，就更少了。企业的体系还没有建立起来，研发体系也没有建立起来。具体到企业来说就更少，大部分企业根本没有研发。7000 多家种子公司，真正有研发的公司没有几家。大部分是在从事经销、生产这样的工作。记者问，奥瑞金有没有考虑过在种子市场方面占有多少比例？在其他方面也有发展规划？韩庚辰说，目前种子是奥瑞金的主营业务。像先正达、孟山都本身就是农化公司、化肥公司。这样东西加进去之后，这些公司整个营业的面就开了。因为奥瑞金一开始就是种子公司。后面,对于与种子配套的，像除草剂等组合的东西，以后可能会有所发展。但目前还只是计划。
3） 育种管理失误
第三个失误发生在常规育种管理，这令人不可思议。他们完全不理会 G × E 效应对品种研发方向和技术路线的巨大影响，竟把育种的核心基地压缩到甘肃张掖。虽然保留了内地的测试点，但基本研发思路和管理上的失误已经一再地降低了育种的投资效率。这或许是受尚不成熟的 DH 育种技术路线的拖累，但不是主要原因，……这应引起其他企业汲取教训。
4） 雪上加霜（创始人及管理团队的离开）
第四个失误发生在团队管理，这令人有些惋惜。昔日完美的组合，今天只剩下韩总孤单一人。先是和杨雅生分道，到2011年袁亮的离开，几乎绝大多数创始人和元老级别的人员都离开了奥瑞金。因此，对我们今天的种业公司来说，团队管理也至关重要。（唛啧注：据说由于公司“帮派”严重，其中一个“帮派”的离开，对奥瑞金造成巨大影响。）
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奥瑞金的教训
从奥瑞金的出逃给我们那些教训：
① R&D是种业公司的核心竞争力。
没有科研的深度投入和研究，就不会有市场竞争优势品种的产出。靠看数据购买品种（忘了看水分），靠别人的品种养活自己的战术是错误的（很多公司犯相同的错误，才有品种市场的火爆）。很多公司购买别人品种很舍得投入，自己的科研投入却捉襟见肘（老板嫌慢，太花钱）。品种才是你进入和退出种业市场的操盘手。奥瑞金近年没有好的品种可供开发，虽然也有国审和省审品种，哪都是纸上文章。
② 科研管理需因地制宜，因人而异，因文化而异（也就是要懂行的人来管）。
我国的文化很保守，先进的科研管理理念很难被公司内接纳。记得有位欧阳先生深得国外的科研理念影响，结果在国内公司处处行不通，最后长叹一声远走他乡。所以我说过，在国内搞科研照搬国外的管理不行，不是人家的管理不好，是我们没那土壤。科研的管理只有与公司的整体管理理念，人员素质相匹配，与民族的传统观念不冲突就是好的管理。不管怎么管，一定要让懂得科研规律的人去管，管理的人不要搞育种，搞育种的人不要管理。
③ 所谓的"好品种"不是放之四海皆好的品种
审定数据只能说明品种获得了入场券。品种有它适应区域和气候要求，所以品种推广前一定要做带状试验(Strip testing)，放到农民的田里而不是别人的试验地中。了解品种的适宜种植区域和优缺点。盲目的推广，一叶障目，只有自己品尝苦果，明白晚了。
④ 打江山容易，守江山难。
成功者大都听不进下层的建议。决策者应多听下层职员的声音，他们最了解实际情况。战略决策就决定了成功与失败。奥瑞金的科研现在全部搞单倍体育种，常规育种退出，使得科研人员流失严重。金色农华的单倍体育种也要收手。北京农林科学院搞的最早，也没有出现品种，稳定系出了不少，没时间展开测配，不知是垃圾还是宝贝。
⑤ 收购或并购行为一定要量力而行，优势互补，否则事倍功半。
奥瑞金收购德农正成公司，开始了水稻的业务，结果消化不良。
⑥ 国家的种业大环境也不适合大种业公司生存。
在下边经常听到：国家会保护民族种业的，不会让给外国人，没啥大事，默许的结果怎样大家都知道。国家知识产权保护不利，侵权横行，违法成本低，守法经营风险大增，得不偿失。市场监管不到位，形同虚设，明则严打，实则假打，抓大放小。品种审定与生产脱节，很多企业被逼良为娼，使得劣币驱逐良币。这些都使得小型游击队公司如鱼得水，活的有滋有味。多年的时间，投入资金研究的品种，还不如到基地收点种子来钱快，无风险，反正也是没有突破某某的品种。所以明智的老板赚到钱赶紧离开场，不会让所谓未来前景迷失了双眼。
美国有个真实的故事：在美国有种濒临灭绝的野生动物鹿，于是放到没有天敌的野生公园保护起来，结果很快繁殖起来，膘肥体胖，种群庞大，结果新的问题出现了，他们都得一种原来没有的肺病，怎治也不好，最后野生动物保护者们采取了简单的办法，又把它的天敌引了进来，结果后来检查发现，这些鹿不但体制健壮，没了肥肉，就连难治的肺病也没有了。这就是与狼共舞的结果，公平竞争，大家都收益。
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奥瑞金是否会重生
当今社会发展飞速，各行各业都发生了翻天覆地的变化。唯独农业发展落后，尤其种业。我们以下图简单的回顾一下美国两大巨头种子公司的对比，来说明技术带来的巨大变化（颠覆式创新）。我很早读过《三体》，延伸出“升维思考、降维打击”的思考，只在一个点上思考往往是无效的，这才是颠覆式创新的核心思想，你有没有那样的思想和格局，有没有大的格局下重构思想模式，然后再找到一个基本点去切入。下图中我们可以看出四次（创新）大的变化带来公司业绩的大幅上升。第一次，1971年，当别的公司还在一个区域或少数几个点时，先锋采用多点测试使得品种推广时更加精确；第二次，冬繁和早代测试再次使得先锋超越其它公司；第三次，这次孟山都摆脱传统做法，实现颠覆式创新，利用转基因技术迅速超越先锋（因为打法完全发生了变化。）；第四次，分子设计育种使得先锋再次反超。
▲ 图片来源：关义新博士2015年九所会议（颠覆式创新带来的变化）
然而，技术在不断进步，通过新的技术（或颠覆式创新）可以使一些新创公司（或小公司）在已经饱和的行业或竞争激烈的行业脱颖而出。（唛啧注：孟山都是典型的案例，他通过先介入转基因技术，然后再收购种子公司反超先锋。）
2016年新的CRSIPER基因编辑技术来临，将会为一些公司带来机会。
任何技术一定会遭遇其发展的极限性。请注意这个技术是广义的技术，你可以把任何东西都当成技术。在某个时点，该技术会被新的技术来取代。
▲ 图片来源：混沌研习社微信公众号
两个S曲线之间的间隙，就代表着技术的不连续性，能否跨越这个不连续性，关乎生死存亡。
所以，从这个图可以得出两个推论，技术发展的不连续性是不可避免的，没有任何一个行业是连续性的，而遭遇不连续性是企业兴和衰的第一因。
这里需要说明的另外一点是，技术的发展也存在区域差异，就拿中国和美国来说，由于政策和专利等因素导致我国在转基因技术一直处于较为落后的地位。当然，这也意味着机会。奥瑞金虽然过去十年一直在走下坡路，但是其在生物技术方面的投入超越其它公司，加上现在和杜邦先锋合作，以及Bill Niebur的加入。
▲ 图片来源：originseed.com.cn/en
也许在下一轮竞争中，奥瑞金也许会重生。让我们期待。
▲ 图片来源：originseed.com.cn/en
著名的历史学家钱穆先生曾说，历史上中国的每一次强大，都是中华传统文明吸取了外界文明的时代，他认为，寓居于海外数量庞大的华人、学子正是中华文明与西方文明的结合者，他们的回归，将极大地促进中国振兴。在这个意义上，奥瑞金的成长壮大，不仅仅代表了韩庚辰等海归们的成功，也必将在中国前进的道路上抹下重重的一笔浓彩。
注：本文参考了关义新九所会议报告，农资导报/2006 年/9 月/5 日/第C03 版，卜祥等文章，张世煌先生的中国玉米博客，非著名育种者博客，屈腾龙《奥瑞金种业维新》，混沌研习社，笔记侠等微信公众号。由于参考资料较多，有些未能一一列出，请谅解。再此，感谢所有贡献的人。
