农资经销商真的会被淘汰吗？如何才能破局求生？

      农资经销商要被淘汰了？

      从农资电商与大零售兴起开始，关于农资经销商何去何从的争论就从未停息。赞成彻底淘汰经销商环节的极端派有之，无限夸大经销商价值的赞成派有之，想要从经销商变革中获利的竞争者、厂家、业务员也不少。

      但是，农资经销商真的会被淘汰吗？

      这个答案在现在看来，仍然是否定的。虽然每隔一段时间就会出现经销商终究被取代的言论，也会时不时听到某某农资商转行的消息，但农资经销商这一群体仍然存在，且不乏发展得很好的佼佼者。

      不可能被淘汰的经销商环节

      前些年，农资行业姗姗来迟，跟上了快消行业的发展步伐，互联网时代的特征也逐渐凸显。尤其是在农资电商和连锁大零售的冲击下，不少传统经销商的业绩都受到了影响。但同时，也有能够随市场和需求变化的群体，蜕变成为头部。

      群体内部也许会有分化，但可以确定的是，经销商在很长一段时间内，仍然有其不可被替代的理由。

      什么情况下，一种事物会被彻底取代？当这类事物的核心功能已经毫无用处，或是被完全替代的时候，譬如有了替代品的高毒农药。但农资经销商的核心功能价值依然存在，并且不可替代。

      首先，经销商最主要的功能是向分散的用户提供产品。

      在我国，80%的农户是中小农户，数量超过 2亿户，且十分分散。在这样的前提下，没有任何一家农资厂商，敢打包票能靠自己把生产的产品覆盖到每一个县、镇、村。想要把产品往终端延伸，依靠的就是如同毛细血管一样细密的经销商。省代辐射市代，市代影响县代，县代管理镇代……这种最传统但也最有效的代理方式，才能保证厂家的产品进入千家万户。

      其次，经销商拥有众多厂商无法企及的资源。

      譬如资金资源。厂商生产出来的货物，需要卖给经销商，才能实现资金回笼、扩大生产。尤其是在行业发展趋于缓慢的时候，经销商就相当于“蓄水池”的功能，承担了极大的资金风险，而这也是厂家直营无法替代经销商的一大原因。

      再如人脉资源。在乡村社会中，不可避免地需要人情世故来为产品和品牌赋能，熟人推荐、乡亲背书的可信度在基层销售中远远胜于虚无缥缈的专家学者。因此，在当地拥有强大人脉的经销商拥有得天独厚的优势，且长久经营积攒下来的信誉也能让新品牌更快地打开市场。

      最后，厂商产品的一大部分附加价值，必须通过渠道来实现，除了已经提到的信任度背书外，农资销售不可缺少的服务、示范、售后、产品组合，都需要经销商，或者是厂家业务协同经销商提供。

      受限于行业的特殊性，农资行业想通过网销或者直营，实现对中国超过 2亿户的中小农户的直接覆盖非常困难，也一定会付出无法承担的代价。因此，农资经销商不可或缺的核心价值，决定了这一群体在未来很长一段时间内，仍然不会被淘汰。

      经销商向何处进化才不会被淘汰

      经销商这一群体不会被淘汰，并不意味着所有的经销商都能高枕无忧——“十四五”全国农药产业发展规划中提到，农药经营单位要由2020年的 32.5万家减少到2025年的30万家。这意味着在 5年之内，将有近 1/10的相关从业者被淘汰。

      农资行业进入新时代后，转型阵痛不可避免，群体内进行分化也是理所当然。不能满足各方需求的经销商生存环境被不断压缩直至淘汰，能跟上时代的则能再次脱颖而出，成为新时代的领头羊。

      那么，那些不被淘汰的经销商是凭何优势存活至今？其他尚未转型的同行要向哪方面努力才能成为“幸存者”？

      其实纵观农资行业那些活得还很好的经销商，归根到底无非是两条道路：

      要么在既有道路上深耕，做中间商中的佼佼者。

      其实传统经销商的本质，就是中间商，现在这个道路依然走得通，只不过出现了效率更高、价格更低、覆盖面更广的新对手，如电商和大零售，赚走了这一部分利润。而想要顺着这条道路走下去的经销商，就要随时代要求而改变。

      广西汇福达总经理朱继学认为，大批发商未来发展的战略核心一定是好的产品，尤其是产品结构优化，要不断根据市场、客户和用户的需求调整优化产品结构。

      因此，要赚卖货的钱，首先就要学会升级产品组合，将各类产品进行功能化定位。譬如有些产品的功能是拓展渠道，有些是利用品牌影响力塑造企业形象，有些是跑量，有些是做利润，有些是与厂家维系关系，还有些是进行新品类的试水……一个健康的中间商，需要把控各种定位产品的组合，实现整体化，来保障最终的整体利润。

      其次是要掌握产品的主动权，争取稀缺性、差异性产品（譬如汇福达获得了英国欧麦思这个全球性品牌的授权），并根据本地种植需求进行再开发，用核心产品支撑起其他非核心（但有不可或缺的功能性）产品的销售。

      此外，随着农户购买方式的改变，经销商的销售渠道也可以随之调整。传统经销商的下游是低一级的经销商或零售商，再往下就是一户户具体的使用者，而现在已经有许多经销商开始下沉到这一层面，譬如在东北、云南、山东等地出现的仓储式农资零售店，绕过传统零售商，直接与成千上万个种植户建立销售关系，也是不错的销售方向。

      要么创新模式，整合资源，进化为平台商或服务商。

      传统经销商是在从产品上赚钱，而现在大部分农资经销商转型的目标，是跳出这一模式，寻找在农资（或是种植业）上下游中的其他赢利点。

      譬如做自有品牌。随着信息壁垒消失和种植户用肥用药技术的进步，无意义的品牌溢价越来越不被接受，就给了一部分农资商做自有品牌甚至发展自建工厂的机会，这是在赚生产部分的钱；再譬如现在很多经销商都十分重视作物聚焦，在单一作物结构市场专注一两种作物，从种业到种植再到建立品牌打通销售，这是已经有许多优秀者证明过可行的道路；或是做技术服务，通过基地诊断、需求沟通来做定制化技术服务，卖独一无二的技术方案。

      此外，围绕中游做联盟，围绕下游做指导，都是适合中部以上经销商的转型方向。具体操作还是要根据自身的资源和能力不断探索。

      同时，无论选择了哪条道路，内部企业化改革、提高效率、平衡业绩也是不能忽略的。因为很多时候不是经销商不赚钱，而是运营或是管理出了问题，导致内部消化过大，吞吃了利润，乃至出现增收不增利的情况。

      过去的数年间，农资行业的格局变化之大可以说是有史以来之最。从增量市场到存量市场的转变，使得销量提升受阻，农资经销商曾经的经营逻辑也不再适用。其实最基本的破局之法，就在于变化—厂家在变，产品在变，种植者在变，销售模式也在变，而作为链接上下游的经销商，也必须跟上变革的步伐。只有在新的环境中探索出适合自己的进化模式，才能在竞争中保持优势而不被淘汰。