以客户为中心：实质内涵
1.以客户为中心：理念与实践的差距
“以客户为中心”，在中国已经成为管理界的共识。
作为理念被企业界普遍接受。尤其是西方管理学的客户关系管理，更是系统发展了这个理念。以客户为中心，现在已经是企业营销和企业战略的普遍认识。但在具体落实中，往往成为营销手段，而不是作为企业战略来认识，也就很难形成真正的企业文化。比如，通过关注客户信息、了解客户偏好来更好地营销，或者聚焦服务于能给企业带来80%利润的20%的高端客户，等等。这种“以客户为中心”，实际上是以“客户为我创造的价值”为中心，而不是以“我为客户创造价值”为中心。因此，仍旧是二元的，并没有真实认同以客户为中心的理念。
所谓认识不足，不是主观上的不重视，而是思维框架的制约。不打破二元对立思维的模式，是没有办法真正理解“以客户为中心”的企业战略的内涵的，也就不可能落实到方方面面中去。
立足于企业家自身的思维模式的突破，来采用正确的理念，这是一个知行合一、以人为本的管理理念。思维模式的作用，在经济学研究中一直是非主流的，但是近年来迅速被重视，从行为金融学和行为经济学流派的经济学家频频获得诺贝尔奖，即可见一斑。
企业的根本是人，人的根本是认知模式，有了清晰的认知，才能体现出行为，才能影响他人。企业的所有人中，最关键的是企业家，企业家的认知模式决定了企业的格局。如果企业家的认知模式不改变，再好的理论拿过来，那也是旧瓶装新药。
如果企业家在吸收新的理论中改变了思维模式，那就会体现出超出原来博弈框架的行为，也就是所谓的创新。在与客户的互动中，自然会打破常规，提升竞争力。在企业内也自然会引领团队形成一个新的企业文化。因此，在理解和落实“以客户为中心”的理念时，不能只是关注“立”观念，还要关注“破”思维框架，否则是难以落地的。思维模式是树根，格局是树干，战略实施是果。
2.以“客户的客户”为中心，化二元为一元
真正的以客户为中心，是一元的，完全从客户的需要出发；而不是站在企业自身的利益上思考客户的利益。真正为客户服务，就必须突破企业自身的业务框架、关注客户最迫切的需要。
在真心为客户提供服务的过程中，就自然会站在客户的立场，提供最有价值的服务。增加新客户、增强现有客户粘性，是对方最关心的。因此，以“客户的客户”为中心，才是真正的一元化的客户关系管理。
因此，以客户为中心的经营理念，企业家的视野就不能只盯着自己的客户，而是要关注客户的客户。为客户已经有的现有客户提供服务，或者为客户带来新的客户，都是这种理念的体现。而本企业在这个过程中，不但帮助了客户，也增加了自己对于客户的价值，从而提升了自己的客户粘性；并且，在服务客户的客户过程中，自然扩大了生态圈，客观上有可能扩大自己的客户渠道。
对企业家的挑战：打破二元对立的思维
1.系统性思维，不受业务模式的禁锢
以客户为中心，就要打破企业原有的以业务模式为中心的固有模式，树立远离平衡态的、灵活的的战略规划。不只是局限在整合制作好产品的资源，如资金、人才、产业链等，也不只是运用好营销技巧，而是要重视对客户需求的了解和客户经营情况的关注。这就需要提升企业的客户信息收集能力、提升对客户生态圈的熟悉程度、关注终端市场的需求变化、提升企业各部门对客户需求的敏感度和服务意识。这一切的基础，在于企业家能够引领团队真实形成为客户提供一元化服务的意识，将这个理念深入到员工心里去。
当发现客户经营方面有困难，而自己又有能力帮助解决时，可以提供新的业务进行帮助，而不是局限在主营业务的框架中。比如，客户需要一个管理培训，而你正好认识这样的优质的机构；或者客户的员工急需一个幼儿园，你可以为他们办一个幼儿园。不过，这种服务并不是以营利为目的的。无论是自己做，还是牵线搭桥，只是为了给客户提供服务。
目前，大部分企业没有这方面的意识，因为受制于“以业务模式为中心”的思维框架，认为对客户的服务职能局限在现有业务模式内进行改进。
当然，如果无心插柳柳成荫，为客户服务而提供的服务凑巧能自负盈亏、市场前景很广大，也可以让它成为一个独立的子公司去发展。但是，以企业不再追加资金、经历为前提。
2.动态平衡的战略
专业和技术作是企业提供服务的基础，但是，以客户的客户为中心，要求企业不局限在固化的框架和模式内，这要求企业家和团队有不断变革的勇气和魄力，才能擅于抓住机遇。
每个阶段，企业都要通过对目标客户的深入了解和前瞻性的预测，分析企业面临的机遇和风险，结合企业自身的优缺点，确认目标客户的定位或者修正对目标客户的认识。这是一切战略的源头。
首先要清晰企业的目标客户。清晰目标客户的过程，也是清晰企业愿景的过程。是以目标客户为中心，而不是以眼前已经拥有的客户为中心。目标客户的设置没有对错，但是要清晰。在企业的每一个阶段，都可以以SWOT模型来进行抉择。产品、服务只是满足客户需求的载体。愿意满足什么需求，是企业的价值观；有能力满足与否，是企业的能力问题。那么，与这种需求相一致的人群，就是目标客户。
比如，某外资银行对50万以下的存款收取负利息，就是集中精力服务目标客户（50万以上）的体现。这样，必然会损失一部分现有的低端客户；反之，某线上支付系统，尽管账户上沉淀着现金，但是并进行理财产品的销售，因为它的目标客户就是网上现金消费的用户，而不是高端理财客户。
3.始终“归一”的循环累积增长
清晰了目标客户以后，就是通过战略分析，制定相应的战略来获取客户，或者为客户提供优质的服务。以客户的客户为中心，既是企业战略，也是企业愿景的落实。
愿景的基础是信念。无论为客户的客户提供怎么的服务，始终贯穿的一条原则是：不以盈利为目的（当然不是公益的），而是为了给自己的客户创造价值。因为，基于这样一个信念：以“客户的客户”为中心，自然会给企业带来最大的利益。
以客户为中心的服务理念，必然会带来生态圈效应。但是，生态圈效应，并不是在客户间形成互利共融的圈子，或者产品形成生态链闭环这种概念。形成圈子与否、产品闭环与否，都是形式，不能代表是否真的是“以客户为中心”的理念。
另外，生态圈是结果和手段，而不是目的。要避免规模过大、主线不清晰的弊端，关键在于聚焦在目标客户上，而不被短期利益所牵引走。在为客户的客户提供服务的过程中，会出现很多商机。这些商机，稍微把握不当，就容易偏离主线，使企业分散过多的精力做产品多元化的服务。这就需要在过程中不断“归一”，不忘初心。即便在为客户提供服务过程中，出现了非常好的商机，在自负盈亏的前提下，也是成立独立的子公司让其自己发展，而不是干扰公司主业。
无论是真心为客户提供服务，还是为客户的客户进行服务，信用都是基石。只有自身守信，并且在提供服务或者介绍、整合资源时，能够保证信用，才能可持续发展，才能达到最终的效果。由此，需要企业对客户以及身边各项资源进行评估、监控和管理、淘汰。才能保证服务的效果。
总之，“以客户为中心”的实质，是以“客户的客户”为中心。这个理念的观察，首先需要企业家打破二元思维模式的框架，才能真正在内心形成理念。理念如果真实，可以有各种形式。在实施的过程中，需要系统性的思维、动态平衡的战略和不断“归一”的回归初心的循环累积增长的战略意识。
作者简介：李桂花，经济学博士。上海社会科学院经济研究所，副研究员。
本文刊载于《销售与市场》杂志营销版(原渠道版)2018年09期,转载请注明出处。
